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 1.お知らせ(69) |
2.お役立ち情報(75) |
2011/04/15
カテゴリ: 2.お役立ち情報 :
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執筆者: staff
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目標管理の概要
2003/01/22
＜目標管理の概要＞ 目標管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ Ｏｂｊｅｃｔｉｏｎ）とは、目標を設定 してその達成度合いにより評価をするものです。つまり、目標で管理することであっ て、目標を管理することではありません。 目標管理の具体的なプロセスは 目標を設定する→目標を遂行する→達成度を測定・評価する となります。目標管理を効果的に行うには、自社の実態に即した目標を設定すること が欠かせません。 ＜好ましい目標管理に必要なもの＞ 好ましい目標管理を行うためには、 →目標項目ごとに管理を行うこと →自社及びその目標の特質に合わせた周期（どれだけの期間でチェックするか） を選択すること →定型のフォーマットによって管理されていること に留意する必要があります。特に定型フォーマットによる管理においては、 →目標が常に意識されていること →妥当な管理周期に基づく自社オリジナルのものであること が必要です。 ＜管理すべき対象＞ マーケティングという視点に立って管理すべき対象を、営業組織を例に見ていきま す。例えば、売上高が減少しているという場合、その原因として、顧客の減少・商品 販売量の減少・販促企画の失敗・営業社員の営業不足などが考えられます。しかし、 これらの要素は単独で存在するのではなく絡み合っているため、多面的にみることが 必要です。 営業においては、顧客管理、商品管理、販促企画管理、営業社員管理の４つを総合 的に組み合わせて管理することが必要です。 |
2011/04/15
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執筆者: staff
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マーケティングに求められる組織のあり方
2003/01/22
「マーケティング＝正しい経営戦略」を実践するには、戦略を実行する組織を構築 することが欠かせません。しかし、実際には、組織が未整備であったり、管理の仕方 が正しくなければ、どんなによい戦略を立案しても効果がありません。 企業は環境適応業である以上、環境に適応できる組織を整備しなくてはなりません。 また、市場の変化に柔軟に対応でき、しかも自社の経営戦略を反映するようなもので ある必要があります。 市場の変化に柔軟に対応するためには、素早い意思決定が必要になります。多階層 の組織では組織の情報伝達が遅くなりますから、組織は →できるだけフラットであること が求められます。そして、組織を構成する →各部門に十分な権限が与えられていること も必要です。 各部門に十分な権限が与えられていれば、素早い意思決定が可能になります。 |
2011/04/15
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執筆者: staff
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経営管理に必要な活動
2003/01/22
別稿「組織の概要と目的」において、組織を組むからこそ管理が必要であるという お話をしました。ここでは、管理について考えていきます。 ＜経営管理＞ 組織を効果的・効率的に運営していくこと、言い換えれば個人凡人集合天才という 効果を上げていくことは経営者の重要な職務です。そしてこうした活動が経営管理と いえます。これは、企業の目的や目標に向かって、企業が持つ現在の力を最大限に発 揮させるための活動であります。 ＜管理：コントロールとマネジメント＞ ここで、管理についてみていきます。和英辞典をみると、「管理」にはコントロー ルとマネジメントという英訳がされています。しかし、この２つの言葉は意味が異な ります。 コントロールとは、「意のままにさせること」であります。この場合の代表的な管 理としては、管理教育が挙げられます。 一方、マネジメントとはＰＤＣ（Ｐｌａｎ、Ｄｏ、Ｃｈｅｃｋ）というサイクルを 回していくことであります。ＰＤＣとは、ある目的のために目標を設定し、その目標 を達成するために計画を立案し（Ｐｌａｎ）、その計画を実行し（Ｄｏ）、実行の状 況や結果をチェックする（Ｃｈｅｃｋ）という一連の活動サイクルです。この一連の 活動を管理のサイクルといいます。管理のサイクルにおいては、チェックの結果によ って修正を加えるなどして、新たな計画を立案し、その計画を実行し、チェックをす るという活動が繰り返されます。つまりやるべきことが変化していきます。 やるべきことが決まっていて、それをやらせるのがコントロールであります。一方、 マネジメントとは、先のサイクルを回し、回すごとにあるべき姿に向かって、変化し つづけ良くなっていくことであります。 企業経営において管理を考えると、マネジメントと訳すべき管理になります。 ＜経営管理に必要な活動＞ しかしながら、経営管理（経営レベルの管理）の場合、上記の管理（マネジメント） では不十分です。というのも経営レベルの管理の失敗は、企業の存続にも影響を与え ることがあります。計画を実行したがだめだったということは許されないのです。こ うした観点に立って経営管理には何が必要なのかを考えると、まずは「機会損失の減 少」ということが考えられます。ある目的を実行するにはいくつかの方法があります。 しかし、実際に行うことができるのは１つの方法だけです。さまざまな障害によって ある方法を採用したが、より効果的・効率的な方法を採用できなかったとすると、採 用した方法によって損失を被ったといえます。これが機会損失です。 機会損失を防ぐためには、事前に障害を除去する活動が必要になります。ですから、 経営管理における活動は事前に障害を除去する活動が伴っていなくてはなりません。 機会損失を防ぐための事前障害除去活動は、計画の段階でできることです。よって、 経営管理活動では、計画そのものを管理するという考え方がなくてはならないのです。 |
2011/04/15
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執筆者: staff
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組織の概要と目的
2003/01/22
＜組織の概要と要件＞ 管理はなぜ必要になるのでしょうか。それは、組織があるからだといえます。では、 組織とは何でしょうか。 １人で事業を興した場合、１人で全てのことをやらなくてはなりません。しかし１ 人で全てをこなすのは限界があり、他の人を雇い仕事を分担していくようになります。 こうなりますと自分が雇った人の仕事の状況を把握する必要が出てきます。 このように、２人以上の人が集まると管理する必要が出てきます。また、企業です からその人たちが同じ目標に向かって業務を行わなくてはなりません。 こう考えると、組織とは、２人以上の者が同一の目標に向かい、それぞれが役割分 担をし、目的を果たすために集まったものだといえます。 そして、組織が烏合の集ではなく最大限の力を発揮するためには、以下の５つの要 件が必要になります。 １．共通の目的・目標があること →経営理念、事業分野規定（＊）が必要な理由ともいえます。 ２．社員さん一人一人の主たる役割が明確であること →効果的・効率的に物事を進めるために、また、適性の問題からそれぞれの適性 にあった主たる役割を与えることで、社員さんも能力を発揮できます。ここで、 「主たる」としてあるのは、他の社員さんが忙しい時など、お互いに協力して いくことが必要であり、一人一人が与えられた役割だけを行っていればよいと いうことではない、という意味があります。 ３．縦横のコミュニケーションが円滑になっていること →相互の意思疎通ができていることともいえます。 ４．お互いが関連を持って協力の意思と意欲があること →協力する意思と意欲が生まれるのは、感謝の気持ちを持っている時です。それ が使命感となって協力しようという意思や意欲を持つことができます。愛とい ってもよいでしょう。 ５．組織共通のルールがあること ＜組織の目的＞ 組織を構成する個々の社員さんは、それぞれ長所と短所があります。しかし、個々 の社員さんの長所を寄せ集めれば、組織としての能力は高まります（個人凡人集合天 才）。 つまり、組織の目的は相乗（シナジー）効果を上げることといえます。それは、１ ＋１が５にも１０にもなるような効果を上げることです。経営者の魅力の１つは、組 織を最大の力を発揮させるように仕向けることだといえましょう。 （＊）事業分野規定については、別稿「事業分野を規定する」をご参照ください。 |
2011/04/15
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執筆者: staff
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経営管理体制の確立
第７講において、マーケティングは正しい経営戦略の立案・実践といえるというお話をしました。正しい経営戦略を実践するには、戦略を実行する組織を構築することが欠かせません。 しかし、実際には、組織が未整備であったり、管理の仕方が正しくなければ、どんなによい戦略を立案しても効果がありません。 ここでは、経営管理体制の確立と題して、組織と管理についてみていきます。 ● 組織の概要と目的 ● 経営管理に必要な活動 ● マーケティングに求められる組織のあり方 ● 目標管理の概要 |
2011/04/15
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2011/04/15
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プロダクト・ライフ・サイクルによる製品管理
2001/06/20
プロダクト・ライフ・サイクルとは、製品の開発から衰退するまでのプロセスをいい 一般的に以下の５段階で区分されます。 （１）研究開発期・・・新商品の研究開発期間で、開発コストが先行する期間 （２）導 入 期・・・限られた事業者によって少数のユーザーに商品供給される期間 競争少ないが、コスト高で高価格となる期間 （３）成 長 期・・・市場が急速に伸び始め、新規参入が増加する期間。競争が激化 し、価格も低下し始める期間。 （４）成 熟 期・・・市場規模がピークに達し、需要が頭打ちになる。価格が乱れ、 競争が一段と激化するする期間。この時期に第二次Ｒ＆Ｄによ り二次成長が図られる。 （５）衰 退 期・・・需要が減少し、利益を上げることが難しくなり、撤退業者があ いつぐ期間。勝ち残った企業はそこそこの利益を上げることが できる。 一般的に商品寿命は以上のプロセスを経ることになります。商品政策においては、自 社の現状商品を、ＰＬＣグラフ上に置いてみることで、商品寿命という観点からの商品 構成の適正性が判断できるでしょう。 最も望ましいのは、グラフ上にまんべんなく製品が散りばめられている状態。すなわ ち、開発中の商品、伸びている商品、頭打ちの商品、衰退の商品が満遍なく存在してい る状態が望ましいと言えます。。開発期に商品が集中すればイニシャルコストで資金が 圧迫され、継続が困難になる事態を招く恐れもあります。また、成熟、衰退期に集中し ていれば、この先の収入源が危うくなる恐れがあります。このように現状の商品群の寿 命を正しく認識し、現在最も力を入れるべきところはどこかを明確にしておくことが肝 要と言えます。 |
2011/04/15
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プロダクトポートフォリオマネジメントを活用した経営管理
2002/04/19
ＰＰＭとは、ボストンコンサルティンググループが開発した製品政策を管理するための 手法です。この考え方は、縦軸に成長性、横軸にシェア（市場占有率）を取り、４区分 のマトリクスとし、各ユニットを以下のように区分します。 （成長性高−シェア高）・・・（スター）収入大 支出大 （成長性高−シェア低）・・・（問題児）収入小 支出大 （成長性低−シェア高）・・・（金のなる木）収入大 支出小 （成長性低−シェア低）・・・（負け犬）収入小 支出小 その上で、自社のどの製品がどのユニットに属するかを記入し（売上の大きさを円の大 きさで表現・・・バブルチャート）、製品分布の適正性、投資配分の適正性を判断する ものです。 具体的には、以下の観点で課題を認識できます。 （１）「問題児」「スター」「金のなる木」の象限ごとに商品がバランスよく分布して いるか （２）売上高が一定の商品に偏り、他の商品が依存してしまっているということはない か （３）「金のなる木」で得られた資金が「問題児」「スター」を育てるために投入され ているか （４）「問題児」「スター」に対し、有能な人材と経営陣の十分な時間を投入している か また、このＰＰＭは商品に限らず、応用で得意先の分布を把握することに活用できま す。縦軸に成長性、横軸にインストアシェアを置き、売上の多きさを円の大きさで表現 するバブルチャートで表せば、今後重点を置くべき顧客群を明らかにすることができま す。 |
2011/04/15
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商品と商品コンセプト
2002/12/17
＜顧客という観点における商品と商品コンセプト＞ 消費者はお金を払って商品を購入します。この時消費者は、その商品が自分の求め るもの、自分の欲求を満たすものを持っているから、お金を支払ってその商品を購入 するのです。つまり、商品には顧客の願望を満たす独特の価値が必要になるのです。 よって、商品コンセプトとは、 購入者に対して商品が持っている独特の価値や本質的な意味合い ということができます。しかし消費者の価値観は千差万別であるため、「この商品は 誰に対しての価値なのか」ということを明らかにすることが欠かせません。この"誰" は顧客のことであり、顧客に満足を与えられるものが商品なのです。 自社の商品コンセプトが顧客ニーズに合致しているかを、常に省みることが必要に なります。 ＜販路の観点における商品コンセプト＞ 商品の販路ごとに商品コンセプトをみると、顧客にとって商品コンセプトは、 希望する用途や満足感、商品を使用することによって得られる恩恵の内容 ということができます。また、その商品の販売に係るメーカーや販売者にとっても、 何らかの価値が必要になります。メーカーや販売者にとっての商品コンセプトは何か というと、 販売することによって得られる満足の内容 であるといえます。このように考えると、販売者と購入者は相対するものではなく、 コンセプトによってつながっているものといえます。 上述の通り商品コンセプトは、商品が購入者に対して持っている独特の価値や本質 的な意味合いであることから、メーカーや販売者からすると製造・販売に関する価値 や意味合いだといえます。ですから、メーカーや販売者の販売におけるあらゆる活動 は、商品コンセプトの実現を目指すものでなくてはなりません。商品は商品、流通は 流通と独立しているのではないのです。 つまり、あらゆる販売活動は商品コンセプトの確立が前提となっているのです。言い 換えれば、商品コンセプトがなければ販売活動はありえないのです。 特に中小企業は、大企業に比べてコンセプトの部分が弱くなりがちです。中小企業に はコンセプトをしっかりと固めることが求められます。 |
2011/04/15
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執筆者: staff
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商品政策の考え方
2002/12/17
市場と商品の組み合わせによって、「誰に何を提供していくか」がマーケティング の基本です。そして「誰に何を提供していくか」を検討する中で、市場や顧客を細分 化していくことになります。この細分化をセグメントといいますが、細分化の基準は 企業によって異なります。 例えば女性をターゲットとするとした場合でも、年齢・所得・地域等の基準によっ てターゲットの細分化が異なります。 ＜市場と商品の組み合わせ例＞ 以下に「女性」をターゲットとした、市場と商品の組み合わせ例を紹介します。 ・ＯＬを対象に化粧品を提供する → 一点集中型 ・すべての女性に化粧品を提供する → 商品特化型 ・ＯＬに「美」というコンセプトで商品を提供する → 市場特化型 ＜商品政策の考え方＞ 商品とは買う人に対して満足や便益を与える財やサービスのことをいいますが、買 う人、すなわち消費者の好みは千差万別であり、商品政策を考える場合、ターゲット を決めることが第一歩となります（＊）。 次に、ターゲットとなる顧客が何を望んでいるかを把握します。 ターゲットとなる顧客の特徴や欲求を把握し、共通項をまとめ、ひとつの市場とす ることがマーケットセグメントです。 マーケットセグメントの目的は、自社にとって有利な市場（現在有する経営資源や 将来得るであろう経営資源を生かして自社が強みを発揮できる市場）を選び出すこと です。そして、セグメントの要件は →自社が細分化したターゲットが他とは違う欲求などを持っていること →ターゲットが自社が対象とできる需要を持っていること →ターゲットにアプローチできる方法を持っていること を満たしていることが必要です。 例え伸びている市場であっても、自社がその市場で有利だとは限りません。伸びて いる市場と自社が有利な市場は別物であり、自社の経営資源が生かせること、自社に とって有利かどうかを考えることが大切なのです。 （＊）例えば個々の商品を考えた場合、商品が先にできて後からターゲットが決まる ことがあります。この場合でも、本当にそのターゲットが正しいのかをもう一度洗い 直さないと、ずれてしまうことがあります。ですから、商品政策においては、ターゲ ットの選定が第一になります。 |
