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2011/04/15
カテゴリ: 2.お役立ち情報 :
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執筆者: staff
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財務会計
経営者は経営にかかわる全てに対して、専門家とも話のできる一定の知識をもつことが欠かせません。むろん財務についてもです。しかし実際には、財務の苦手な経営者の方は少なくないのではないでしょうか。しかしながら、経営計画を立案する上で、財務分野の計画は欠かすことができません。また、財務の苦手な経営者ほど財務をおろそかにしがちで、財務に泣くというケースが多いのも事実です。 そこで第4講では、「財務会計」として決算書の基本的な概要について述べていきます。 ● 経営者が知っておくべき損益計算書と貸借対照表のポイント ● 貸借対照表の概要 ● 損益計算書の概要 |
2011/04/08
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執筆者: staff
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リーダーシップ論３ ハーズバーグの衛生要因と動機付け要因
2002/07/18
ハーズバーグは人間の欲求を １）不快さを回避する欲求（マズローの５段階説の１〜３：動物的欲求） 満たされないと不満足となり、満たされたとしても満足しない欲求 →衛生要因 ２）精神的に成長し自己実現を求める欲求 （マズローの５段階説の４〜５：人間的欲求） なかったとしても不満にはならないが、あったら満足するという欲求 →動機付け要因 の全く異質な２つに分かれるという仮説を立てました。 そしてその仮説の検証のために行った実験から、企業における動機付け要因（社員 さんの満足度を高める、やる気にさせる要因）は満足度が高い順に ・達成感を持たせる（毎日が達成の連続であるような目標設定をする） ・承認（認めてあげること） ・仕事そのもの（いかに現状の業務を魅力あるものにするか） ・責任（責任を持たせる） ・昇進、昇格 であることがわかりました。一方、衛生的要因（存在して（良くて）当たり前の要因） は以下のような項目となりました。 ・会社の政策 ・監督技術 ・給与 ・対人関係 ・作業状態（休日・福利厚生等） このハーズバーグの仮説の検証から、リーダーは動機付け要因に注目し、自己顕示 の欲求・自己実現の欲求の段階にいる社員さんに対して、精神的成長ないし自己実現 欲求充足の場を与えなければならないということがわかります。 リーダーは社員さんの欲求の段階を把握し、段階に応じた対応をしていくことが必 要なのです。 |
2011/04/08
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執筆者: staff
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リーダーシップ論２ リーダーシップを発揮するために
2002/07/18
強いリーダーシップを発揮するためには、社員さんがどのような心理状態で仕事 をしているのかを知る必要があります。社員さんが長期にわたってやる気を出し、 会社の生産効率を上げてくれる動機付けの方法は、 社員さんのノモの考え方・状態を意識した経営・管理を行えば 社員さんは共感して働くようになる ということです。 しかし、本当の意味で実現できている会社は非常に少ないといえます。この実現 のためには社員さんが何を考えているか、どんな欲求を持っているのかを知る必要 があります。 ここでは、欲求に関する代表的な考え方の１つを紹介します。 ＜マズローの５段階説＞ 欲求に関しての心理学的なアプローチに、アメリカの心理学者アブラハム・マズ ローの「欲求５段階説」があります。それによれば、人間の欲求には以下の５段階 があります。 １）生理的欲求：肉体の欲求に関する欲求 ２）安全の欲求：身を守ろうという欲求 ３）親和の欲求：仲良くしたいという欲求（他人に対する欲求） ４）自己顕示の欲求：目立ちたいという欲求（尊敬されたいという欲求） ５）自己実現の欲求：自分のなりたい自分になるという欲求 生理的欲求と安全の欲求は私的な欲求であり、親和の欲求・自己顕示の欲求・自 己実現の欲求は集団的欲求です。また、生理的欲求・安全の欲求・親和の欲求は動 物的欲求であり、自己顕示の欲求・自己実現の欲求は人間的欲求であるといえます。 欲求が顕在化する時には ・低次の欲求が欠如するとそれをまず満たそうとする ・あるレベルの欲求が適切に満たされると次の欲求が顕在化し、 行動をコントロールする という２つの特徴があります。よって、リーダーは個々の社員さんの欲求が今どの 段階にいて、何が足りないのかを分析し適切な判断を下すことが必要です。そして 少なくとも自分の近くにいる社員さん達には、自己実現の欲求の段階にいてもらう ようにしなくてはなりません。そのためには、社員さんを上回る何かをリーダーが 持つことが欠かせません。そして上回る何かを持つために、常に自己革新が必要と なるのです。 ＜段階ごとの対応＞ １ 生理的欲求・安全の欲求の段階にいる場合 社員さんが「賃金が低くて生活できない」「いつ解雇されるかわからない」とい う恐れを持っている場合であって、この場合は賃金や福利厚生の見直し、職の保証 が対応策となります。ただし、このレベルを満たしたからといって社員さんがやる 気になるとは考えないほうがよいでしょう。なぜなら、この対応はマイナスをゼロ に戻しただけであるからです。 ２ 親和の欲求の段階にいる場合 この場合の対応は、職場の人間関係の改善となります。そのためには、職場の環 境を変える、組織を変える、大所高所に立った理念や方針を浸透させるといった方 法が適しています。 ３ 自己顕示の欲求・自己実現の欲求の段階にいる場合 この場合は仕事の担当、手順の改善になります。この段階については、別稿「ハ ーズバーグの動機付け要因と衛生要因」で説明します。 |
2011/04/08
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執筆者: staff
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リーダーシップ論１ リーダーシップとは
2002/07/18
＜リーダーシップの必要性＞ 企業内教育の目的は教育を受けるものの能力の啓発であり、能力には保有能力 （潜在能力）発揮能力（顕在能力）があるというお話をしました。そして、教育 をすることで企業に貢献（問題の解決）のために行動を起こし、成果をあげても らうことが教育の最終的なゴールとなります。 社員さんを教育し成果を挙げてもらうためには、やる気にさせると共に的確な 目標を持たせ、その実現に向けて叱咤激励することが欠かせません。そのために は「リーダーシップ」を発揮していくことが必要になるのです。 ＜リーダーシップとは何か＞ リーダーシップという言葉を辞書で調べてみると、 指導者の地位・任務、指導力、統率力 等となっています。しかし、ビジネスの現場でリーダーシップを発揮する目的が、 組織としての目標到達と社員さんの満足度の充足を 合わせて達成すること であるとすれば、常にこうした状態であることが、リーダーシップが発揮されて いる状態にあるといえます。 このように考えると、組織の目標到達度が高く、社員さんの満足度が高い状態 を維持できていれば、リーダーシップの発揮の仕方は人によって変わってもよい といえます。 但し、リーダーシップの発揮の仕方は、組織によって方法を変える必要があり ます。例えある組織において、リーダーシップを発揮できている状態を保てたと しても、組織が変わればそのやり方ではリーダーシップを発揮できないことがあ るからです（プロ野球の監督で言えば、ヤクルトと阪神で正反対の結果を残した 野村克也氏が例にあたります）。ですからリーダーは、組織に合わせてリーダー シップの発揮の仕方を変えていくことが重要なのです。 リーダーシップの発揮の仕方はリーダーによって異なることから、リーダーシ ップというのは資質や生まれ持った才能ではなく、能力であるといえます。能力 は「資質×教育」で表現でき、例え資質が劣っていたとしても教育（訓練）によ って十分補うことは可能なのです。 以上のことから、私共ではリーダーシップを、 その役割・行動により社員さんが仕事をしやすい条件を作ることで、 各人の満足度を充足させると同時に組織の目標を達成せしめる能力 であると考えるのです。この能力を十分に発揮していくためには、 →組織の状況をよく知る →自分自身を知る →組織の状況と自分の特性を生かす組み合わせの実現に向けた自己革新 が必要になります。 |
2011/04/08
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執筆者: staff
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自己啓発論（教育論）２
2002/07/18
＜気付きと自己革新＞ やってはいけないことをやってしまったとき、人は「気付き」を持ちます。ただ し、「気付き」を持ったとしても行動を変えるには至らないケースは何度となくあ るはずです。このような場合は、 その「気付き」が行動を変えよう（自己革新をしよう）とするほど強くない ということを意味します。 自己革新をすることは、態度を変容させる程の強い気付きが必要になるのです。 結局、自己革新とは自分が設定した「ありたい自分」（誘因）と今の自分を比べ、 理想と現実のギャップを埋める為に行動しようという最強の欲求（動因：やる気に させる何か）を持つ事ことなのです。そして、「ありたい自分」を実現することを 自らのインセンティブ（報酬）として自己を動機付けることなのです。 社員さんが自己革新できないのは、魅力的な誘因がないのか、それだけの動因を 与えていないともいえます。 ＜社員さんに行動を起こさせる方法＞ 社員さんに期待する行動を起こさせるには 行動を起こす本人に最強の欲求（動因）を持たせること その欲求にふさわしい目標（誘因）を提供すること が必要です。そして持たせるべき欲求は 個々の社員さんの存在価値を高めるに足る欲求 でなくてはなりません。 存在価値を高めるには、会社の目標に基づいて個人の目標を達成することが必要 です。例えば、会社として既存顧客へのシェアを高めることが目標だったとします。 ところが営業社員のＡ君は利益率を上げることを重視して業務に取り組んでいまし た。しかし、会社にとってはシェアを上げることが目標であり、例え利益率を上げ ても、社内でＡ君の存在価値は高まりません。存在価値を高めるためには、会社の 目標に基づいた個人の目標を達成すること（この例ではシェアを上げること）が必 要なのです。ですから、リーダーはこの点に注意して社員さんに最強の欲求を持た せ、その欲求にふさわしい目標を提供しなくてはなりません。 さて、社員さんが行動を起こすためのプロセスを示すと、 動因欲求→誘引目標→緊張の発生→手段の選択→行動→目標達成 ↑――――――――――――――――――――――――↓ という循環が出来上がります。 この中の動因欲求・誘因目標・緊張の発生までの段階が社員さんに対しての刺激 の部分であり、いかに刺激を与えるかがリーダーの役割となります。 |
2011/04/08
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執筆者: staff
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自己啓発論（教育論）１
2002/07/18
＜企業内教育の考え方＞ 教育の狙いは教育を受ける者の能力を啓発することです。ただし、能力は持って いるだけでは他人にはわかりません。行動して初めて能力が発揮されることになり、 発揮されない能力は評価されることはありません。このように考えると、能力には 以下の２つがあることがわかります。 保有能力（潜在能力） 発揮能力（顕在能力） です。保有能力がなければ能力を発揮することはできません。ですから、保有能力 を高め、発揮能力を増やすことが大切なのです。 このことを企業内教育に当てはめて考えると、 人材育成と組織開発 が大切になります。人材育成は社員さんの保有能力を高めることにつながり、組織 開発は高まった社員さんの保有能力を発揮させるための土壌作りに当たります。 ＜人材育成の視点＞ 人材育成には以下の３つの視点があります。 １）知識・技能の向上 一般教養や専門知識、組織人として必要な知識の向上です。 ２）心情の改善・意欲の喚起 価値観を形成させ、自分や他人の理解と感謝の気持ちを醸成させます。そし て成長への継続的な意欲を持たせます。 ３）態度・行動の変容 一般的なマナーの習得や価値観に基づく態度を形成させ、行動できるように します。 １）と２）によって、３）の行動の変容につながることが大切ですが、それぞれが 互いに刺激しあってレベルが向上し行動が変容していくことがより好ましいといえ ます。 よって教育プランを考える場合は、どのような側面で切り込み、どのような手続 きで行動を変容させるかという点を考慮に入れなくてはなりません。 ＜組織開発に期待すること＞ 組織開発に期待することは「組織風土の改善」であり、社員さんが臆することな くその能力を発揮できるような組織を作り上げることが重要になります。 ＜企業内教育と経営計画の関係＞ 企業内教育の目的は教育を受ける者の能力の啓発であり、保有能力を高め、発揮 能力を増やすことです。こうした教育の具体的な成果は、会社そのものがよくなっ ていることで確認できます。会社そのものがよくなっているということは、会社が 抱えている問題が解決されていることを意味しますので、会社の問題が一つ一つ解 決されている状態は、教育の成果が現れていることになるのです。 ここで、経営計画と企業内教育の関連性がみえてきます。 経営計画を立案する中で、その経営計画を達成するために克服すべき問題が明確 になります。そして克服のために必要な人材像が見えてきます。その人材像と社員 さんを比較したときにギャップが生じます。そのギャップを埋めるための教育プラ ンを考えなくては、意味がありません。また、経営計画実現のための教育プランで なくては、社員さんも何のための教育かがはっきりせず達成感を持つこともできま せん。 つまり、企業内教育のゴールは経営課題の具体的解決なのです。 |
2011/04/08
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執筆者: staff
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リーダーシップ論
第２講では、「理想の経営者への自己革新」と題して、リーダーに求められる能力、自分を知ることの重要性について述べました。 第３講は、「リーダーシップ論」として、自己啓発（教育）とリーダーシップについて述べていきます。 企業内教育の目的は企業内の問題を解決するためのものであり、社員さんを教育し成果を上げてもらうためには、やる気にさせると共に的確な目標を持たせ、その実現に向けて叱咤激励することが欠かせません。そのためには「リーダーシップ」を発揮していくことが必要になるのです。そこで、リーダーシップを発揮するために必要なことを紹介するのはもちろん、社員さんたちにやる気を出してもらうための動機付けに必要なことなどについてまとめました。 ● 自己啓発論（教育論）１ ● 自己啓発論（教育論）２ ● リーダーシップ論１ リーダーシップとは ● リーダーシップ論２ リーダーシップを発揮するために ● リーダーシップ論３ ハーズバーグの衛生要因と動機付け要因 |
2011/04/08
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執筆者: staff
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自分を知ることの重要性
2002/06/18
経営者に必要な２つの能力のうちのリーダーシップ力に関して、リーダーに求め られる５つの要素をお話をしました。 では、現在の自分はリーダーとしての要素をどれだけ身に付けているといえるで しょうか？経営者には、自分を客観的に見て自分を知ることが必要です。 ＜４つの自分＞ 自分という人間は１人しかいませんが、自分の認識や他人の認識という点からみ ると、自分という人間の見方には４つあることがわかります。それは、 自分が知っている自分 自分が知らない自分 他人が知っている自分 他人が知らない自分 です。 このうち、自分が知っていて他人も知っている部分が多いほど、他人とのコミュ ニケーションが取れており、心と態度が一致している状態であるといえます。コミ ュニケーションが充分に取れていない状況では、好ましい人間関係は生まれません。 この自分が知っていて他人も知っている自分を増やすことは、円滑なコミュニケー ションを取ることにつながるため、企業経営において一つの重要な要因となります。 ＜他人は行動で判断する＞ 他人には自分の心の中はわからないため、表面に現れる行動を見て自分という人 間を判断します。つまり、好ましい行動をする人はいい人、好ましくない行動をす る人は悪い人となってしまうのです。行動によって他人に判断されているのは、他 人が知っていて自分が知らない自分であり、この部分を減らしていくことが欠かせ ません。そのためには、他人の意見に対して素直に耳を傾ける「傾聴」という態度 が重要になります。 また、性格はなかなか変えられるものではないので、自分の行動を変えていくこ とで他人からの見方を変える（良いものにしていく）ことが必要です。そのために は、心を開いて、自分の思うことを包み隠さず話していく姿勢（オープンマインド） が必要です。 |
2011/04/08
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執筆者: staff
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組織におけるリーダーに求められる能力
2002/06/18
「経営者論２」の中で、経営者には意思決定能力とリーダーシップ力の２つの 能力が必要であるというお話をしました。ここではリーダーシップ力という観点 から、人の上に立つリーダーにとって必要な能力について考えてみたいと思いま す。さて、どのような能力や態度、姿勢を持っていれば、リーダーとして充分な のでしょうか？ 私共では、組織におけるリーダーには、以下の５つの要素が求められると考え ています。以下にその５つについてご説明いたします。 １）充分なコミュニケーション 充分なコミュニケーションが取れているという状態は、相互の意志疎通ができ ていることであり、部下との関係においては非常に重要なことだと言えます。 この「充分な」とは、質的にも量的にも充分である必要があります。例えば常 日頃、部下とはよく会話をしているというだけでは充分とは言えません。なぜな ら、会話の内容によっては質の部分が薄くなることがあるからです。ですから、 質と量についてどちらを重視するかと言えば、質（内容）を重視する方が意志疎 通を図りやすくなります。 意思疎通ができていないという状態は、量が足りないのか、誤って伝わってい るのか、質が足りないのか、できないと思っているのか、納得していないのかな どの要因によるものだと言え、それを探っていくことも必要です。 ２）思いやり（対人感受性） 部下とのコミュニケーションを図っていくためには、その部下に対しての思い やりがなければなりません。 そして思いやりは、相手に対する共感性や対人感受性がなくては生まれません。 思いやりを持つためには、 →部下の立場に立って考える →そのために生い立ちや家庭環境を知っておく →ギャップを埋めるため、徹底的に議論する ことが必要です。 充分なコミュニケーションと思いやりは、車の両輪のような関係と言え、どち らが欠けても上下関係が好ましいものにはなりません。 ３）論理的思考力・説得力 部下とのコミュニケーションを図り、思いやりを持って接していても、部下を 納得させることができなければ、自分の思うように行動してくれません。ですか らリーダーには、部下を納得させるための論理的思考力・説得力が必要になって きます。 なお、論理的であるとは 大局観：大局的にものが見えて 因果律：因果関係をきちんと説明できて 効果性：効果の高い結論を導き出せる という３つの条件を満たしていることが必要です。 ４）高い欲求水準 充分なコミュニケーションが取れて、思いやりを持って接し、論理的に説得で きたとしても、リーダーに魅力がなければ、部下はついてきてはくれません。魅 力的なリーダーは、「こうなりたい」「こうありたい」という気持ち、つまり夢 やビジョンを持っていて、その実現に向けて厳しさを持って実践している人、達 成意欲が強い人であり、こうした人であれば部下もついてきてくれます。よって リーダーは、高い欲求水準を持つことが必要になります。 ５）使命感（感謝の気持ち） 以上の４つの要素は、いずれも意識しなければできないことだといえます。こ の４要素を意識し続けるためには、強い使命感を持つことが欠かせません。 この使命感は感謝の気持ちから生まれます。相手や周りに対しての感謝の気持 ちがあって初めて、相手に対して何かをしてあげなくてはならないという気持ち になれるのです。 つまり、感謝心に裏付けられた使命感が求められるのです。 |
2011/04/08
カテゴリ: 2.お役立ち情報 :
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執筆者: staff
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理想の経営者への自己革新
第１講では、企業経営の目的とは何か、経営者とはどういった能力を持たなくてはならないかという点について、「企業論」「経営者論」という形で紹介しました。そして経営者論の中で、経営者の持つべき技能として、意思決定力とリーダーシップ力の２つが必要であるということを述べました。 第2講は「理想の経営者への自己革新」というテーマのもと、経営者に必要なリーダーシップ力という点から、組織のリーダーとしてどのように社員さん達に接しなくてはならないか、理想の経営者になるためには、どういった態度、行動を取る必要があるのかという点について、２つのテーマでまとめました。 ● 組織におけるリーダーに求められる能力 ● 自分を知ることの重要性 |
