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 1.お知らせ(69) |
 2.お役立ち情報(75) |
2011/04/18
カテゴリ: 2.お役立ち情報 :
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執筆者: staff
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商品戦略策定のポイント
2003/03/25
商品戦略を策定する際のポイントは以下の通りです。 ＜商品別売上高目標＞ 商品別に売上高の目標を設定します。その際には、今後自社が強化すべき商品や分 野を検討します。その一方で、撤退・縮小すべき商品や市場も検討します。 また、市場ごとで中心になる商品は何かを確認します。この中心となる商品は３〜 ５種類あるのが好ましいでしょう。また、こうした商品は長期的に育てるのか、短期 間で勝負をかけるものかということも検討します。 なお、商品戦略を検討する際には、商品の成長性とシェアから分析を行うＰＰＭ（ プロダクトポートフォリオマネジメント）分析や、商品が開発から衰退までのどの段 階にいるかを確認するＰＬＣ（プロダクト・ライフ・サイクル）を活用すると良いで しょう。 ＰＰＭ、ＰＬＣについては、別稿「プロダクトポートフォリオマネジメントを活用 した経営管理」「プロダクト・ライフ・サイクルによる製品管理」を参照ください。 ＜新商品（サービス）開発計画＞ 新商品開発は企業の活性化、顧客満足度の向上という観点からみても、非常に重要 な要素です。商品にも人と同様に一生があり、既存商品だけでは企業活動は成立しま せん。また、新商品は新たな顧客の開発につながりますので、こうした意味からも、 新商品の開発が必要になるのです。 なお、新商品開発に当たっては、どのような商品を開発するのか、どのような目的 で開発するのか、どの市場に対して開発するのか、他の商品と差別化できるポイント は何かを明確にする必要があります。 ＜商品力強化＞ 商品力はコンセプトとパフォーマンスの掛け算で表すことができます。コンセプト は買う前にその商品を欲しいと思わせる力であり、パフォーマンスは購入した後に満 足を与える力です。よって、コンセプトがよく、パフォーマンスの高い商品を目指さ なくてはなりません。自社の商品のコンセプトとパフォーマンスをもう一度見直し、 コンセプトが低ければ、宣伝方法などを見直し、パフォーマンスが低ければ性能を見 直すなどの対策を講じます。 ＜生産（仕入）体制改善計画＞ 生産（仕入）体制改善の視点には、以下のようなものがあります。 ・設備投資の内容は何であって、その規模はどの程度のものか ・生産（仕入）体制をどうするか（内製・外注の検討） ・専門の技術者の配置はどうするか ・生産管理のレベル向上はどの程度にするか ・仕入業者をどのように選択するか（価格、品質など） ・仕入システムの改善をどうするか（集中仕入か、分散仕入か、海外調達かなど） |
2011/04/18
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執筆者: staff
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戦略目標策定のポイント
2003/03/25
＜事業分野規定＞ ビジョンは経営理念を実現するための方向性を示すものです。ビジョンを作るには フィールドが必要であり、このフィールドを作るのが事業分野規定です。 事業分野規定とは、 →誰に（市場）何を（商品・サービス）どんな方法で（手段・形態）提供していく のかを明らかにすること であります。戦略目標を策定するには、まず事業分野を規定することが必要です。な お、事業分野規定の詳細については、別稿「事業分野を規定する」を参照ください。 ＜市場目標と市場戦略＞ 自社が規定した事業分野に基づいて、自社の市場を確定させます。そして、その市 場においてどのような目標を見出し、そのような戦略を採用するかを決めていきます。 なお市場目標については、別稿「市場目標を考える」を参照ください。 ＜成功要因の確認＞ 自社のこれまでの活動を振り返り、現状分析を行います。自社がこれまで活動して きた中には、過去に必ず成功した施策があるはずです。こうした成功要因は、その時 々の経営環境と密接な関係がありますので、こうした過去の成功要因を振り返り、そ の施策を行った時代背景や経営環境の特徴を確認します。 次に今後の経営環境の変化を予測して、将来の成功要因を検討し、目標とします。 この目標と、現状とのギャップを埋めるために何をすればいいのかを示すものが経 営計画といえます。よって、自社の成功要因を確認することが必要になるのです。 |
2011/04/18
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執筆者: staff
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中期経営計画策定の必要性と効果
2003/03/25
＜経営計画の必要性と策定の留意点＞ 経営計画は、経営環境の変化に対応して立案しなくてはなりません。ただし、経営 環境の変化や大まかな流れがある程度予測できるのは３〜５年であり、この期間で策 定するのが中期経営計画なのであります。 経営計画を立案するメリットは、経営環境の変化を予測して立てた計画に基づいた 行動がうまくいかなかった場合でも、計画に立ち返ることでなぜうまくいかなかった かを検証することができます。そして行動の修正、計画の修正を行うことができます。 しかし、経営計画がなければある行動がうまくいかなかった場合、なぜその行動がう まくいかなかったのかを検証する手立てがありません。経営計画はいわば、企業経営 における羅針盤の役割を果たすものともいえるのです。 また、中期経営計画は自社の経営体質の強化を見据えたものでなくてはなりません。 数年後の自社のあるべき姿を考え、今何をすべきかを考えるものです。 中期経営計画とは、企業の体質をより好ましいものに変えるものであり、経営者自 身の思いを強く込めるとともに、能力と意欲の限界を表したものを具体的に表現した ものでなくてはならないのです。 ＜経営計画策定の効果＞ 中期経営計画の策定は以下のような効果をもたらします。 ◇自社の現状の総点検ができる 経営計画策定においては、自社の現状を分析しなくてはなりません。そのため結果 として現状の総点検ができます。 ◇トップの能力向上 会社はトップの器以上には成長しません。すなわち、経営者の能力が向上しなけれ ば、経営計画は達成できません。よって、経営計画の策定はトップの能力向上にも役 立つのです。 ◇結束力の強化 経営計画の達成は、経営者、経営幹部が結束して取り組まなければ実現できません。 また、魅力ある経営計画は社員さんにもやる気を起こさせ、社員さんをも巻き込んだ、 全社一丸となった経営が実現できるのです。このように経営計画の立案は社内の結束 力を強める効果もあります。 ◇経営者の動機付け 経営者自身の思いのこもった経営計画は、経営者自身への強い動機付けとなります。 |
2011/04/18
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執筆者: staff
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中期経営計画の策定１
経営計画は、経営環境の変化に対応して立案しなくてはなりません。ただし、経営環境の変化や大まかな流れがある程度予測できるのは３〜５年であり、この期間で策定するのが中期経営計画となります。 中期経営計画は、自社の経営体質の強化を見据えたものでなくてはなりません。数年後の自社のあるべき姿を考え、今何をすべきかを考えるものです。さらに、経営者自身の思いを強く込めるとともに、能力と意欲の限界を表したものを具体的に表現したものでなくてはならないのです。 １０講までは、中期経営計画立案に必要なことについて紹介してきました。今回の１１講と１２講では、実際に中期経営計画を立案する際のポイントについて紹介していきます。 ● 中期経営計画策定の必要性と効果 ● 戦略目標策定のポイント ● 商品戦略策定のポイント ● 販売戦略策定のポイント |
2011/04/15
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執筆者: staff
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成果主義時代の報酬制度
2003/02/19
会社が社員に支払う報酬には、給与、賞与、退職金があります。ここで、この３つ をどれくらいの期間で金額が決まるかによって分け、報酬の目的を示すと、 短期的報酬プラン：賞与（６ヶ月〜１年）成果配分、インセンティブ 中期的報酬プラン：給与（５年〜１０年）生活の中心→安定性、相場 長期的報酬プラン：退職金（４０年程度）老後の生活資金、 となります。 このように、３つとも固有の視点や目的があるので、別々の制度を用いても何ら問 題はありません。しかし日本の会社の多くで、賞与は基本給の○ヶ月分、退職金も基 本給の○ヶ月分という給与を基本とした考え方が用いられていました。 この考え方ですと、基本給が高ければ、その期間中の成果が上がっていない人でも 高い賞与をもらえることになります。また、基本給の制度を変更すると退職金制度も 変更しなくてはならないからできないという本末転倒の事態も起こりかねません。こ うした弊害を改めるには、給与、賞与、退職金は個別に具体的なプランを作り上げる ことが現実的な方法といえます。 そのポイントは最も有効な投資の仕方をする、効果の高い報酬の払い方を決めると いうことです。 ＜給与＞ 月々の給与は、職務価値と貢献度によっていくつかのグループを設定し、それぞれ のグループで報酬の範囲を設定する上限と下限を決める「等級範囲給（＊）」で組み 立てるのがわかりやすいでしょう。また手当を支給する場合は、手当の種類とその必 要性を吟味します。さらに、基本給とのバランスを考えることも必要です。 （＊）等級範囲給については別稿「ゼロから賃金体系を考える−１３／賃金管理をす る目的」を参照ください。 ＜賞与＞ 前述の通り賞与は成果配分であり、最も有効な配分方法を検討することが求められ ます。そして現在導入が進んでいるのが、ポイント式賞与制度（＊）です。 ポイント式賞与制度とは、基本給とは関係なく、業績の配分という意味合いを全面 に出したものです。まず配分可能な原資を前提として、それを自社にとって理想的な 配分ルール（職種や役職、貢献度等によるポイントに基づく配分ルール）をつくり、 そのポイントに応じて各人に配分するというものです。 この制度を導入すると、当初は社員もポイントを獲得しようという意識が強くなり ますが、そのうちに原資そのものを増やそう、つまり利益を増やそうという意識に移 行していきます。よって、ポイント制賞与制度は、社員の成果に対する意識が高まり、 会社の利益に対しての意識付けもできる仕組みだといえます。 （＊）ポイント式賞与制度の概要については、別稿「強い会社をつくる人事制度改定 ３−３／ポイント制賞与制度とは」を参照ください。 ＜退職金＞ 退職金はもともと熟練工が不足した高度経済成長期に、人材を長期にわたって確保 するためのものであり、安心して働いてもらうという企業側の論理によるものでした。 社員にとっても長期にわたって一つの会社に勤めることで、多額の退職金が貰える ということがメリットとなり、終身雇用の形が出来上がったといえます。 しかし、景気低迷が続き企業の業績は悪化、定年退職者も急増している現在、基本 給の○ヶ月分という方式の退職金制度を用いている会社では、退職金を準備すること も非常に難しいケースが見受けられるようになってきました。そして、退職金制度を 見直す会社も増えてきました。 このような状況で注目されているのが、ポイント式退職金制度（＊）です。これは、 従業員の勤続中の資格等級に対応する「職能ポイント」と勤続年数に対応する「勤続 ポイント」の累計に１ポイント当たりの単価を乗じて退職金をするというものです。 こうした在職中の貢献度を退職金にも反映させるという考え方は、近年の成果主義 の流れにも適合するものです。 （＊）ポイント式退職金制度については別稿「ポイント制退職金の導入方法２−１／ ポイント制退職金制度とは」を参照ください。 ＜退職金見直しの視点＞ 退職金制度を見直す場合は、以下のような視点で検討します。 ・限られた賃金原資の中から退職金を支給するという仕組みが、自社にとって価値 があるか ・社員の長期勤続を奨励するのか ・社員の貢献度を退職金に反映させるのかどうか ・退職金を支給するのであれば個人別に現在の積み立て金額が見える仕組みにする なお、退職金制度を変更する場合には、少なくともその時点における旧制度での退 職金支給額は保護することが必要です。通常は会社都合での支給額を新制度に移行し、 自己都合で退職した場合には、その時点での自己都合乗率を適用します。 |
2011/04/15
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執筆者: staff
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コンピテンシーの活用
2003/02/19
＜コンピテンシーとは＞ コンピテンシーは、心理学を元に構築された人材マネジメントの手法で、優秀社員 の行動特性ともいわれるものです。できる社員の仕事のコツ、その具体的行動（発揮 能力）を明らかにし、他の社員もそれができれば業績が上がるという行動の質を向上 に役立てるものです。また、何をすれば評価が上がるのかという評価のガイドライン としても役立ちます。 ＜コンピテンシーの活用＞ コンピテンシーは、昇格のガイドラインとしての活用が最も使いやすいでしょう。 また、賞与や昇給時における成果評価のガイドラインとしての活用方法もあります。 その他としては、 新卒採用試験や面接での使用 人材評価から適材適所の配置、役職任用での使用 多面評価のツールとしての使用 などがあります。 ＜コンピテンシーの設定方法＞ インタビューによる設定方法は以下の通りです。 １）部署の上長（部課長クラス）もしくはベテラン社員をヒアリング対象に、業務内 容を確認する ２）優秀社員を選定（複数）するか理想の人材を想定する ３）その優秀社員（理想の人材）はどのような成果に結びつく行動をしているかを、 ランダムに聞いていく。 →普段どのような行動をしているか →業績をあげる時どのような行動をしているか →困難に直面した時、どのような行動で乗り切ったか ４）もれの無いように代表的な標語（キーワード）をチェックしながら聞いていく ５）具体的な行動ベースでの表現になるまで、深く聞いていく 以下は、コンピテンシーモデルのまとめ方です。 ６）ヒアリングした内容を「全社共通のもの」、「職務」、「リーダーシップ」とい う３分野で集約する ７）３分野の中でさらにコンピテンシーをキーワードでくくる ８）該当する職種について複数人について多面評価を行い、内容の検証・修正を行う |
2011/04/15
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執筆者: staff
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人事評価の流れ
2003/02/19
ここでは、好ましい成果評価制度の流れを紹介します。 １）相対的な人事評価を行います。 ２）なぜそう判断したかの理由を具体的に示します。 その時に「何を計画し、どのようの行動し、何を残したか」という行動と事実を 正確に洗い出します。また、評価実施者の視点は具体的な成果や成果につながる 行動（成果がない場合）に重点におきます。そして評価者はなぜそう思うかを明 確にします。こうした評価を社員に説明する能力が、成果主義では重要なポイン トになります。 ３）全体での調整が必要な場合は相対的なバランスを取ります。 ４）社長（上司）と部下の面接を行います。 評価結果を社員にフィードバックします。これが最も重要です。面接において会 社と社員の意識のギャップを埋めるようにします。 更に、評価の品質を高めるために以下のことを行うようにします。 ５）優秀評価の成果行動と結果を公表します 会社が求める成果や行動を公表することで、それを社員と共有化します。これが 自社の価値観、評価の規範になります。社員の不満は情報が少ないことに起因す ることが多いため、こうした結果を公表することで不満を減らすことができます。 また、社員に対していいかげんな評価では発表することができませんので、評価 品質を向上させる効果もあります。 ６）面接後のフォローを行います。 社員の不満を残さないように、今回の評価について納得したかどうか等の確認をし ます。 ７）評価指針（ガイドライン）を設定します。 どのようなことを行えば評価が上がるかというガイドラインを示します。 |
2011/04/15
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執筆者: staff
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人事評価の考え方
2003/02/19
＜評価の下し方＞ 一般的に主観評価は好ましくないといわれます。確かに情報が少ない中で社長が１ 人で決めるような場合ですと、誤った評価を下すことがありますので、こうした場合 は好ましくありません。しかし、管理者や取引先などからたくさんの情報を集め、こ うした情報を元にして総合的に社長が１人で決めるというのであれば、これは必ずし も誤った評価とはいえません。中小企業における評価は多くの情報に基づいて社長が 総合的に評価を下すこと。これが重要です。主観評価は必ずしも悪いものではありま せん。 また、評価においては絶対評価をしなくてはならないといわれますが、絶対評価は 教育に対する評価、課題をみつける場合の評価など他人と比較をしないケースであれ ば有効です。ただし、賞与の査定など一定期間の成果に対する評価を下すような場合 は、相対評価で差をつける方がよいでしょう。絶対評価と相対評価は、評価を下す内 容によって使い分けるものだといえます。 ＜成果評価の基本と評価制度＞ 成果評価には認定方式と分析方式があります。 認定方式は、相対評価で社員の順番をつけて、後からその理由をつける方式です。 説得力のある証拠を示して定期昇給や賞与など経済処遇を行います。また、昇格の場 合も昇格の理由を示します。 一方、分析方式は様々な評価項目を設定し、個々の項目の合計点で判断するという もので、企業でよく利用されている方式です。個人の評価や査定には向いており、個 々の社員に気付きを与え育成の指針ともなります。しかしこの評価は全ての項目で総 合的に判断されますので、ある程度まんべんなく仕事をできる社員の評価が高くなり、 一部に秀でている社員の評価が低くなる傾向にあります。よって、経済処遇には説得 性を欠く部分があり向かないといえましょう。 こうしたことから成果評価には認定方式を用いるのが好ましいといえます。 ＜人事評価のポイント＞ 別稿「成果主義を導入する前に」において、人事評価はフィードバックが大切であ ると述べました。人事評価は、「会社の意思の伝達と共有」のためのツールであると いう認識が必要です。 経営計画を達成する上で、個々の社員に何をやって欲しいか、そのためには何をし なくてはならないかを伝え、社員にも目的意識を持ってもらいます。そしてその会社 の意思に対する行動、プロセス、成果を評価していきます。賃金を決めるための評価 という考えがあるのであれば、それは変えていかなくてはならないでしょう。 また、経営計画を達成させるためには、社員に会社の意思を伝える上で、社員に求 められる役割をどのようにしたらできるかを教える（教育する）という、社員の育成 が欠かせません。育成を怠れば、社員の成長は遅れ会社にとっても損失となります。 よって、人事制度には社員育成の視点を持つことも必要になってきます。 |
2011/04/15
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執筆者: staff
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成果主義を導入する前に
2003/02/19
＜報酬制度の変遷＞ 従来の日本企業では、年齢／勤続年数の高まりにつれ給与が上がっていくという年 功序列型の賃金制度が採用されていました。この制度は経験年数の長い熟練労働者が 会社の競争力の源泉であった時代には有効に機能しました。しかし時代の移り変わり により「年齢が高ければ能力があり、成果を上げるか」というと必ずしもそうではな くなり、社員の貢献度と給与との間にミスマッチが生じるようになったのです。そこ で社員が実際に保有する能力の高さによって給与を決めようという方法が増えてきま した。これがいわゆる職能給（＊）と呼ばれるものです。 ところがこの職能給も、時代の流れが速くなり、かつて身につけた能力の陳腐化が 急速に進むようになり、「能力」の高さが必ずしも成果に結びつくわけではなくなっ てきました。これにより成果と職能のミスマッチによる弊害がみられるようになり、 現在はより成果に対する貢献を全面に出し、年俸制に代表されるような各人がその期 に実際に挙げた具体的成果や貢献度に対し、給与を支給するという成果主義的報酬制 度が導入されるようになってきたのです。 （＊）職能給については別稿「ゼロから賃金体系を考える−０７／職能給とは？」を 参照ください。 ＜成果主義がうまくいかないケース＞ ところが成果主義を取り入れたものの、うまくいかないケースも少なくありません。 ここでは、うまくいかない成果主義の一例を紹介します。 まず、人件費を削減することを目的に成果主義を導入するというケースがあります。 人件費を削減することが目的の場合、往々にして社員がやる気をなくす結果に終わっ てしまいます。このケースでは、なぜ人件費を削減しなくてはならないかを分析し、 どこにその基本的な要因があるのかを明らかにし、それにあった対策を打つべきです。 現在の仕事量に比べ社員数が多いのであればまずは採用抑制などの措置を取ることが 必要ですし、生産性が低く時間外手当の負担が大きいのであれば、そもそも仕事の流 れ自体を見直すことが先決です。 次に、社員の役割が不明確であるケースがあります。個々の社員に求められる成果 や要望事項を明確に伝えないまま評価を下すと、その評価に対して社員が納得できず に不満が残ることになります。この場合は社員の役割を明確にし、きちんと伝えるこ とが必要です。 さらに、自社の状況や今後の方向性を社員が知らないケースがあります。会社の状 況が社員に伝わっていなければ、共通の認識が持てません。こうした状況では、社長 の望む成果を社員が上げることは難しいでしょう。会社がどこに進もうとしているの か分からない状況を作っておきながら、「うちの社員はみんなダメだ」というのは社 長の怠慢です。 ここで紹介したケースの多くは、コミュニケーションが不十分であることに起因す るものが多くあります。社長と社員のコミュニケーションがうまく取れていないと、 人材の力を引き出すことは出来ません。 ＜成果主義導入における典型的な問題＞ 次に、成果主義を導入した場合の典型的な問題点を紹介します。 ◇成果主義と結果主義の混同 社員の努力と結果が結びつかないことは、現実問題として非常に多いため、結果で 判断するとかえって社員のやる気をなくしてしまいます。そもそも社員に結果を問う ことができるのか。そこから考えることが重要です。自らの責任範囲外のことで評価 をされる社員は確実にやる気をなくします。ですから、結果だけでなくその行動／プ ロセスを評価することも必要になります。評価指標設定のコツは「結果の１つ前の先 行指標を選ぶこと」です。高い結果を出すためには、高い結果を出す可能性の高い行 動を指標として選び、それを徹底的に行わせることが重要です。 ◇財務系の数値（粗利、利益率）を重視しすぎる 目の前の数字や成果を意識しすぎ、社員が中・長期的な取り組みをしなくなること があります。よって評価指標は、バランス良く選択することが重要です。 ◇目標管理の弊害 目標の達成度合いを重視しすぎると、社員が困難な目標に取り組んでも達成度合い が低いと評価が下がるため、チャレンジしなくなるということがあります。目標管理 制度は多くの場合、社員のチャレンジングな取り組みを引き出したいという目的で導 入されることが通常ですが、達成度評価に偏重すると逆の結果を導き出すことがある ので注意が必要です。また、目標を立て難い職種があるので、目標管理は使える職種 などに限定して使用することが望ましいでしょう。 ＜報酬制度以前に考えること＞ 上記のような問題点などから、成果主義を導入して報酬制度をかえる前には、以下 のような点に留意しなくてはなりません。 ・手段と目的を混同しないために、何のために制度を変えるのかを考える ・危機感を共有するために社員に自社の現状を伝える ・社員を迷わせないためにビジョンを明確にする ・ビジョンに沿った社員の役割や要望事項を明確にしてそれを伝える ・経営計画に沿った組織体制の見直しを行う ・人事評価はフィードバックと説明責任がポイントとなることを理解する |
2011/04/15
カテゴリ: 2.お役立ち情報 :
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執筆者: staff
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人事報酬制度と労務管理
人事管理には大きく分けて、 ・処遇（賃金、賞与、退職金、昇進・昇格） ・評価・教育（人事評価、目標設定、人材教育） ・配置（職務分析、適正把握、適材適所） ・人材調達（新卒採用、中途採用、パート、人材派遣） という人事管理の側面と ・労働時間管理、就業管理、安全衛生管理、メンタルヘルス、福利厚生、就業規則、労使規定等 という労務管理の側面があります。 そしてこの両方を充足させていくことで社員さんの変化や職場の活性化を促し、サービスの質の向上につなげ、経営計画の達成、利益の確保を目指すものであります。ですから、人事管理は経営管理の一環であり、人事管理制度は経営計画に即したものでなくてはならないのです。 ここでは近年急速に導入が進められている、成果主義における人事制度について紹介していきます。 ● 成果主義を導入する前に ● 人事評価の考え方 ● 人事評価の流れ ● コンピテンシーの活用 ● 成果主義時代の報酬制度 |
