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2011/04/15
カテゴリ: 2.お役立ち情報 :
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組織風土と企業文化
ただし、企業文化は一朝一夕にできるものではなく、企業が誕生してからいくつかの段階を経て作られるものです。また、好ましい企業文化が定着すれば、社員さんの思考や行動も個性によるものよりも、企業文化に影響されたものが優先されるようになります。 ここでは、企業文化とはどのようなものか、好ましい企業文化に必要な要素には何があるかなどについて紹介していきます。 ● 組織風土と企業文化 ● 企業文化の形成 ● 好ましい企業文化の５つの要素 |
2011/04/15
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損益分岐点の算式
2002/09/19
＜損益分岐点売上高＞ 損益分岐点売上高は、利益がゼロのとき、つまり限界利益（売上高−変動費）と 固定費が等しい時の売上高を示します。計算式は以下の通りです。 損益分岐点売上高＝固定費÷限界利益率 損益分岐点売上高が低くなれば、利益が出やすくなります。 自社の損益分岐点売上高を把握しておくと、損益分岐点売上高を超えた日以降の 売上高は全て利益になりますので、常に管理しておくと達成意欲が強まります。 ＜損益分岐点比率＞ 限界利益に対する固定費の割合を示します。計算式は以下の通りです。 損益分岐点比率＝固定費÷限界利益 損益分岐点比率の数値によって、企業の状態がどのようになっているかがわかり ます。 損益分岐点比率＞１００％ → 赤字の状態 損益分岐点比率＝１００％ → 損益分岐点 損益分岐点比率＜１００％ → 黒字の状態 なお、損益分岐点比率が１００％以下の場合でも、割合によってその状態が異な ります。以下に主な状態を示します。 ９０〜１００％の間の場合 → 赤字に転じる可能性の高い危険水域 ８０〜９０％の間の場合 → 普通の状態 ６０〜８０％の間の場合 → 優良企業 ＜経営安全率＞ 実際の売上高が、どれだけ売上が落ちたら赤字になるかという割合を示すもので す。計算式は以下の通りです。 経営安全率＝１−損益分岐点比率 つまり、経営安全率と損益分岐点比率は、損益分岐点比率が低くなれば経営安全 率が高まり、損益分岐点比率が高くなれば経営安全率は低下するという関係にあり ます。 損益分岐点比率を下げるためには、別稿「変動費比率と限界利益率」で記述した 対策を打つと共に、固定費そのものの削減を考える必要があります。そのときに何 が削れるかという発想ではなく、許容予算の中でどう固定費を配分するかという発 想が必要です。 |
2011/04/15
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変動費比率と限界利益率
2002/09/19
売上高から変動費を引いたものが限界利益（粗利益、正味稼ぎ高、広義の付加価値 といったものとほぼ同じ概念）であり、限界利益から固定費をひいたものが利益とな ります。 ここでは、変動費、限界利益の売上高に対する比率を以下に紹介します。 ＜変動費比率＞ 売上高に対する変動費の割合を示します。計算式は以下の通りです。 変動費比率＝変動費÷売上高 売上に変化がなくとも変動費比率が上昇していれば、限界利益が減少しており、変 動費比率が下降していれば、限界利益が増加していることになります。 現在のような時代には、この変動費比率を如何に低減させるかは非常に重要です。 よって、あらゆる方法で変動費比率の低減を追求していくことが必要です。 ＜限界利益率＞ 売上高に対する限界利益の割合を示します。限界利益率は 限界利益率＝限界利益÷売上高 で求めることができます。なお、限界利益は「売上高−変動費」で表すことができま すので、 限界利益率＝（売上高−変動費）÷売上高 とも表せます。これを別の書き方をすると 限界利益率＝１−（変動費÷売上高） となり、 限界利益率＝１−変動費比率 とも表すことができます。 つまり、限界利益率と変動費比率を足すと１００％になるのです。ですから、変動 費比率を低減させることは、限界利益率を高めることにつながるのです。 限界利益率が高いほど、高収益体質であるといえます。 ＜変動費比率の下げ方と限界利益率の上げ方＞ 変動費比率を下げるには、 ・材料の単価を減らす（交渉による） ・部品点数を仕様変更によって減らす、または共通化で仕入れロットを増やして単 価を下げる ・不良や加工ミスを減らす などの方法があります。 一方、限界利益率の高い製品を多く売ることで、限界利益率を高めることができま す。よって、製品ごとの限界利益率を把握し、全体の限界利益率を高めるために最適 な製品の拡販を考えていくことが重要です。 |
2011/04/15
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損益分岐点の考え方
2002/09/19
費用には売上高の変動に応じて変化する変動費と、売上高の変動とは関係なく 発生する固定費があり、利益は「限界利益−固定費」であるという話を別稿「利 益管理のための費用の考え方」でしました。ここでは、損益分岐点についてみて いきます。 ＜損益分岐点とは＞ 売上と費用（限界利益と固定費）の合計が同じである場合、損失は生じません が利益も出ません。そして、それ以上になると利益が出て、それ以下になると損 失が生じるポイントのことを損益分岐点という呼び方をします。また、売上高と 費用が一致する時、すなわち利益がゼロの時の売上高を損益分岐点売上高といい ます。 ＜損益分岐点の活用＞ 損益分岐点がわかると、以下のような活用ができます。 ・目標利益を達成するための売上高や販売量がわかります。 ・売上、費用、損益の関係がつかめるので、利益計画の立案と統制に役立ちま す。 ・赤字の場合の対策について糸口をつかむことができます。 ・販売価格を変更することで採算がどのように変化するかがわかるので、価格 を決めるときの判断材料になります。 ＜損益分岐点の求め方＞ 損益分岐点を求めるには、費用を変動費と固定費に分類する必要があります。 分類する場合のポイントは以下の通りです。 ・変動費であることがはっきりしているもの（直接材料費、外注費等のほか、 運賃や消耗品費などのうち売上に比例するもの）は変動費にします。 ・製造業の電力費のように変動部分と固定部分がはっきりとしているものは変 動費と固定費に区分します（＊）。 ・その他の費用はすべて固定費にします。 （＊）区分が不明確な場合はすべて固定費にします。なぜなら変動費にしてしま うと、損益分岐点を越えても赤字になることがあるからです。 |
2011/04/15
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利益管理のための費用の考え方
2002/09/19
利益管理による利益の考え方は、 利益＝売上高−費用 でした。 この費用は、 売上の変動に応じて変化する費用 ：変動費（材料費、仕入費用、外注費など） 売上の変動とは関係なく発生する費用：固定費（人件費、家賃、減価償却費など） に分けられます。 費用を変動費と固定費に分けると、上の式は 利益＝売上高−（変動費＋固定費） となります。すなわち、売上高から変動費と固定費を引いた金額が利益になります。 なお、「売上高から変動費を引いた金額」のことを、これ以上儲けることのできな い利益額で「限界利益（粗利益、加工高、正味稼ぎ高、広義の付加価値といったも のとほぼ同じ概念）」といいます。この限界利益から固定費を引いたものが利益で あるともいえます。 そのため、上の式は 利益＝限界利益−固定費 とも表せます。この限界利益と固定費の関係をみると、 限界利益＞固定費の場合 → 黒字である 限界利益＝固定費の場合 → 損益分岐点 限界利益＜固定費の場合 → 赤字である となります。 よって、限界利益が予測できれば固定費はその範囲内で収め、固定費が減らせな いならば限界利益を増やす（＊）という考え方が生まれます。 利益管理を行うためには、費用を変動費と固定費に分けて管理していくことが必 要ですが、変動費は売上に応じて変動するため「パーセント」で管理し、固定費は 売上とは関係なく発生するので、「金額」で管理します。 （＊）限界利益を増やすには売上を上げるという考え方と変動比率を下げるという 考え方があります。 |
2011/04/15
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管理会計における利益の考え方
2002/09/19
管理会計は自社の経営管理のための会計であって、経営判断のツールとして活用 すべきものといえます。また、財務会計における財務諸表のように形式が決まって いるわけではなく、自社が管理しやすいようなやり方を取ることができます。 以下に、管理会計における一般的な利益の考え方を紹介します。 ＜管理会計における利益の考え方＞ 管理会計では、売上、費用、利益に対する３つの考え方があります。 １）右肩上がりの成長時代における考え方 これは、自社の製造や販売に関する必要コストに利益を見積もることによって、 必要な売上高を求める考え方です。市場が拡大しており、がんばれば売上の増える 時代の考え方といえます。式で示すと以下の通りです。 必要費用＋利益＝売上高 ２）原価管理による考え方 マーケットの拡大が見込めなくなると、売上高が頭打ちになってきます。そのた め、予測される売上高で必要な利益を確保するために、かけることができる金額内 で費用を節約していこうという考え方が生まれます。これが原価管理の考え方です。 式で示すと以下の通りです。 売上高−利益＝許容原価 ３）利益管理による考え方 これは、自社にとって必要な目標とすべき利益をまず計画し、この利益を確保す るために必要な売上高がいくらで、費用をどの程度に抑えるかを考える方法です。 式で示すと以下の通りです。 利益＝売上高−費用 １）の考え方は、現在の経営環境下にはそぐわないといえます。一方、２）の考 え方は、一つの商品・サービスに対する考え方としては好ましいのですが、環境に 適応して新たな売上を創出するという発想に欠け、企業全体を考えるのにはふさわ しくありません。 企業経営という観点においては、３）の利益管理による考え方が必要となります。 |
2011/04/15
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管理会計
第4講では財務会計として、決算書の基本的な概要を紹介しましたが、第5講では、管理会計を取り上げます。 管理会計は、自社の経営管理のための会計であり、経営判断のツールとして活用すべきものといえます。 また、財務会計における財務諸表のように形式が決まっているわけではなく、自社が管理しやすいようなやり方を 取ることができるという特徴があります。 ここでは、管理会計に必要な利益の考え方や損益分岐点などについて紹介していきます。 ● 管理会計における利益の考え方 ● 利益管理のための費用の考え方 ● 損益分岐点の考え方 ● 変動費比率と限界利益率 ● 損益分岐点の算式 |
2011/04/15
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損益計算書の概要
2002/08/26
損益計算書（Ｐ／Ｌ：Ｐｒｏｆｉｔ ａｎｄ Ｌｏｓｓ ｓｈｅｅｔ）は一定 期間の利益の出方を表したものです。利益は収益から費用を引いたものであり、 経営者の方であれば頭の中に入っているものだといえます。 損益計算書は、上から順に売上高、売上原価、売上総利益、販売費・一般管理 費、営業利益、営業外収益、営業外費用、経常利益、特別利益、特別損失、当期 税引前利益の順に記載されています。それぞれの種類ごとに大きく分けると、収 益には３種類あります。また、費用には４種類あり、利益も４種類に分かれます。 以下にこれらを説明します。 ＜３種類の収益＞ 売上高：本業から常に発生する収益 営業外収益：本業からではないが常に発生する収益（預金の利息や地代家賃など） 特別利益：本業からではなく、常には発生しない収益、費用を伴わない利益 （土地の売却益など） ＜４種類の費用＞ 売上原価：本業における直接的な費用で常に発生するもの（商品） 販売費・一般管理費：本業における間接的な費用で常に発生するもの （人件費や水道光熱費など） 営業外費用：本業ではないが常に発生するもの（借入利息） 特別損失：本業ではなく常には発生しない費用（土地の売却損など） ＜４種類の利益＞ 売上総利益（粗利）：売上高から売上原価を引いた利益 営業利益：売上総利益から販売費・一般管理費を引いた利益（本業で稼いだ利益） 経常利益：営業利益に営業外収益を足して営業外費用を引いた利益 （常に発生する利益） 当期税引前利益：経常利益に特別利益を足して特別損失を引いた利益 |
2011/04/15
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貸借対照表の概要
2002/08/26
貸借対照表（Ｂ／Ｓ：バランスシート）は、一定時点における財産の明細を表す ものです。 ここでいう財産は会計上の財産であり、お金に換算できるものだけが財産となり ます。売ればお金になるものがプラスの財産であり、借金はマイナス（負）の財産 となります。そして、プラスの財産からマイナスの財産を引いたものが真の財産と なります。 貸借対照表上の用語に置き換えると、 プラスの財産 → 「資産」 マイナスの財産 → 「負債」 真の財産 → 「資本」 といい、貸借対照表は資産の部、負債の部、資本の部によって構成されています。 なお、貸借対照表上の記載位置は、左側が資産の部、右側が負債の部と資本の部と なっています。 ＜資産の部＞ 資産は、お金をどのように使ったか（運用）を示すもので、資産の部に記載する 資産には以下の３種類があります。 ・流動資産：１年以内にお金にする（換金する）ことを目的としている資産 現金預金、受取手形、売掛金、棚卸資産など ・固定資産：１年以上の期間をかけて換金も含めて利用することを目的としてい る資産 建物、機械などの有形固定資産や電話加入権や特許権などの無形固定資産など ・繰延資産：単一年度で発生する費用ではあるが、長期間かけて償却される資産 創業費、開発費など 記載は上から順に、流動資産、固定資産、繰延資産となります。 ＜負債の部＞ 負債は、どこからいくらお金を借りているかを表しており、以下の２種類があり ます。 ・流動負債：１年以内に返済しなくてはならない負債 支払手形、買掛金、短期借入近など ・固定負債：１年以上かけて返済していけばよい負債 長期借入金、社債など 記載は上から順に、流動負債、固定負債となります。なお、負債のことを他人資 本ともいいます。 ＜資本の部＞ 資本は事業主の資金も含めて、どこからいくらお金をもらっているかを表してい ます。資本には資本金や剰余金などがありますが、負債と異なり弁済の必要があり ません。資本のことを自己資本ともいいます。 負債と資本をあわせて総資本といいます。つまり、総資本はお金をどこから引っ 張ってきているか（調達）を表していることになります。よって、貸借対照表上で は、右側に縦に並んで記載されています。 |
2011/04/15
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経営者が知っておくべき損益計算書と貸借対照表のポイント
2002/08/26
＜重要な財務に関する知識＞ 経営者は経営にかかわる全てに対して、専門家とも話のできる一定の知識をもつ ことが欠かせません。むろん財務についてもです。しかし実際には、財務の苦手な 経営者の方が多いというのが私どもの実感です。また、 財務の苦手な経営者ほど財務をおろそかにしがちで、財務に泣く というケースが多いのも事実です。そうならないためにも、財務に関するポイント、 特に損益計算書や貸借対照表といった、財務諸表（決算書）の見方は押さえておく 必要があります。 ＜財務諸表を難しくさせる要因＞ 財務諸表を難しく感じさせる大きな要因は、 数字の羅列である 用語がわかりにくい この２点だと思われます。しかしながら、経営者として最低限金額を把握しておく べき財務諸表のポイントは、それほど多くはありません。以下に損益計算書と貸借 対照表の押さえておくべきポイントを紹介します。 ＜決算書を見る１３のポイント＞ ◇損益計算書上のポイント １ 売上高（一定期間における商品や製品の売上によって得た収益） ２ 売上総利益（売上高から売上原価を引いて求めた利益、通常、粗利益とい われることが多い） ３ 販売費（広告宣伝費などの商品等の販売に要した費用）・一般管理費（会 社運営に係る費用）の総額 ４ 営業利益（本業によって得た利益） ◇貸借対照表上のポイント ５ 総資本（負債および資本合計欄） ６ 流動資産（１年以内に換金できる資産） ７ 受取手形（営業取引によって受け取った手形）と売掛金（未回収の代金） （合わせて流動資産に分類される売上債権という） ８ 現金預金、受取手形、売掛金（換金性の高い資産で、当座資産という。流 動資産に分類される） ９ 棚卸資産（製品や仕掛品などの在庫で流動資産に分類される） １０ 固定資産（１年を超える期間で換金化（消費）される資産） １１ 流動負債（１年以内に返済しなくてはならない負債） １２ 長期借入金（返済期間が１年以上の借入金で、固定負債に分類される） １３ 自己資本（資本合計） |
