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執筆者: staff
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コミュニケーションの効果性
コミュニケーションの重要性は、今さら改めてお伝えするようなテーマではないかもしれませんが、コミュニケーションの効果性ということになると、そのアプローチ方法も含めて検討する余地は多分にありそうです。 ≪MyKomonより転載≫ |
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執筆者: staff
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昨今アベノミックスの経済刺激策の一環で住宅取得増進の措置として、「すまい給付 金」が脚光を浴びています。 今回はこれの概説と「住宅ローン控除」を合せて、マイコモンからの転載で紹介しま す。 ↓ ↓ ↓ すまい給付金、ホームページが開設
消費税の増税に関しては最終決定が待たれるところですが、消費税の増税に伴う個人の負担軽減のための措置として代表的なのは、住宅ローン控除の拡充でしょう。 ○すまい給付金 すまい給付金は、消費税が８％時には最大３０万円、１０％時には最大５０万円のキャッシュバックが見込まれています。 特徴は、世帯ごとではなく、持分で計算することです。また、住宅ローンを組んでいない場合でも条件は厳しくなるものの、すまい給付金が受けられる場合があることでしょう。 このサイトでは、すまい給付金がいくら受けられるのかについてのシミュレーションを行うことも可能です。住宅購入を見込まれている方は、一度試してみてはいかがでしょうか。 |
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執筆者: staff
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今回は新聞等でよく目にする中国経済の将来性に関し問題となる「シャドーバンキング」について、日経ＢＰの記事を紹介いたします。 ↓ ↓ ↓ 中国で金融不安が増大中国の短期金融市場で6月に金利が急騰し、金融不安から株式相場が大幅に下落。7月に入って持ち直したものの、依然混乱が続いている。翌日物レポ金利は5月下旬には3％台で推移していたが、6月には急上昇し、6月20日には12.45％と、過去最高水準を記録。上海総合株価指数は6月24日、4年ぶりの大幅下落し、年初来安値を更新した。資金繰りへの不安が金融株を中心に反映されたのだ。 中国人民銀行（中央銀行）は25日に緊急声明を発表し、複数の政策手段を駆使して短期金融市場の安定を守ると表明。一時的に資金不足に陥った銀行に対して、必要なら流動性を供給する考えを示した。中国人民銀行が対象を絞って資金供給を行う手段を用いたとの観測が広がったことから7月2日、 翌日物レポ金利が1カ月ぶりの低水準となった。これにより流動性懸念は沈静化に向かっているが、資金繰りが困難となった一部企業などの信用不安は根強く残っている。 麻生副総理兼財務大臣も6月28日の閣議後の会見で、「シャドーバンキングがどれぐらいの規模になるのかその数字はバラバラで誰も分かっていないと思う。大きな不安材料として注視しておかないといけない」と、中国経済への懸念を表明した。 日経ビジネスオンラインでは、混乱の背景には、大きく見て2つの要因があると指摘する。「1つは中国独自の問題だ。中国人民銀行が銀行融資の枠外で膨張してしまった『影の銀行（シャドーバンキング）』を抑制し、金融システムの正常化を図ろうとしていることが直接の原因」で、「もう1つはグローバルな要因だ。5月22日に米連邦準備理事会（FRB）のバーナンキ議長が米量的金融緩和の縮小について言及して以降、投資家の多くがリスク資産から資金を引き揚げ、基軸通貨であるドル建ての資産に戻す動きが強まっている」ことだという。 シャドーバンキングとは何か？そもそも中国で今問題となっている「シャドーバンキング（影の銀行）」とは何か？ シャドーバンキングは、銀行を介さずに資金をやり取りする取引のこと。投資顧問会社や信託会社などが発行する「理財商品」と呼ばれる高利回りの証券を販売し、集めた資金を高利で企業に貸し付けて、その利ざやを抜いて利益を上げている。 「高利の資金が向かう先は、そうしたコストでしか資金融通のできない不採算企業や不健全企業、不動産投資資金だ。当然、そこにはかなり大きなリスクが潜んでいる。シャドーバンキングは、通常では融資できないような取引先に対して、個人投資家からファンドの形で資金を集め、それを融資に回してきた」という。「これは米国で問題となった『サブプライムローン』のようなもの」で、「事業そのものが行き詰まった場合、個人投資家が直接損失を受ける」という代物だ。 日経ビジネスオンラインでは別の記事で、「理財商品」について詳しく解説している。それは理財商品の「風険掲示書（リスク説明書）」から読み解いたもので、（1）運用期間はごく短い、（2）元本保証ではないが、なぜか目標利回りがある、（3）運用に縛りはほとんどない、といった特徴があるという。
「点貸成金2316号理財計画」と名付けられた理財商品の運用期間は45日。ほかにも60日から90日くらいのものが多く、運用期間は3カ月以内のものが過半という。元本保証がないのに、利回りが6％などと記載されている。投資先は「格付けAA以上の信用力が高く流動性も備えた債券、コール（銀行間で短期の資金を融通する取引）、信託計画、銀行預金、その他の金融資産」とあるが、「明らかに、その他の金融資産が曲者」というわけだ。
http://www.nikkeibp.co.jp/article/matome/20130703/356645/?ST=business&P=2 |
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執筆者: staff
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経営理念の重要性と明確化（２−２）
1998/12/22
ワンポイント情報 １９９９年 Ｎｏ．３７９ 〜経営理念の重要性と明確化（２−２）〜 １．「経営理念」のまとめ方 ※あくまでも一つの方法としてお考え下さい。 手順１）自社が現在から将来にわたって遂行しようとする目的は何かを 明らかにする。 【着眼点】 （１）どのような商品・サービスを提供しようとしているのか。 （２）その事によって、お客様や社会に対してどのような効用（喜び、 幸福感）をもたらそうとしているのか。 （３）企業として、そのような商品・サービスを提供する事により、 何を得ようとしているのか。 （４）そのような商品・サービスを提供する仕事に従事する事は、組織 構成員にとって、如何なるメリットがあるのか 手順２）自社の遂行しようとする目的を実現していく為にはどのような価値観を 持つべきかを明らかにする。 【着眼点】 （１）上司、部下、同僚及びその家族に対してどのような考え方で接す るべきか （２）お客様、仕入先、その他菅家異業者とどのような考え方で接する べきか （３）社会の構成員としてどのように振る舞うべきか （４）自社の商品・サービスをどのように扱うべきか （５）自社の資産についてどのように考えるべきか 手順３）自社の価値観が組織構成員に十分に受け入れられるものであるか検討し、 共有すべき価値観を明らかにする。 【チェックの視点】 （１）その価値観は、組織構成員に十分受け入れられるものであり、 組織構成員の持っている価値観を十分満足させうるものか。 （２）受け入れられないとすれば、それは何故か。 （３）どのように改善すれば、受け入れられるようになるか。 【留意点】 ・決して組織構成員の価値観を寄せ集め、最大公約数的な価値観を 見出す事ではない。 ・手順２までで見出された価値観を、どのように改善すれば受け入れ られるか、という観点で検討を進める。 ・ここでまとめられる価値観以外は受け入れない、というものでは なく、あくまでも「これだけは外せない」ものである事が肝要。 手順４）共有すべき価値観を、理念として明文化する。 【留意点】 ・端的に表現できるものを最上位に置き、「経営理念」としてまとめ あげる。 ・今後、浸透、定着させていく為には、「どのような行動をする事が 経営理念に基づく行動なのか」が具体的にわかるよう、系統的、 段階的に（樹系図のように）まとめ上げられる事がベター。 ２．浸透のさせ方 ポイント１）あらゆる場、あらゆる方法を使って、継続的に粘り強く 認知させる事 ＜例＞日常レベル：朝礼、会議、社内行事、ＯＪＴ、社内報、 掲示板 それ以外 ：定期的なキャンペーン、実践事例集作成 ポイント２）浸透度を常に意識的、計画的にチェック、評価する事 ＜例＞アンケート調査、チェックリストによる行動チェック 人事評価制度への行動指針の折込、日常的ヒアリング 調査 |
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経営理念の重要性と明確化１
1998/10/23
ワンポイント情報 １９９８年 Ｎｏ．３６９ 〜経営理念の重要性と明確化（１／２）〜 景気低迷が続く昨今、改めて「経営理念」「経営ビジョン」の重要性が見直 されて来ているようです。 そこで２回に分けて、「経営理念」とは如何なるものか、どのように明確に すべきであるかについて考えてみたいと思います。今回はその第１回目です。 １．「経営理念」とは如何なるものか？ 「経営理念」とは 『経営者によって公表された企業経営についての信念体系であり、企業の 人間・社会における役割を明らかにするもの』 （岡本康雄氏 編著「現代経営学辞典」より） と表されています。一言で言えば、「企業経営に対する経営者の熱き想い」 であり、「何の為に事業をするのか」経営者自身の人生における企業経営 を通しての使命感を端的に表したものと言えます。 ２．「経営理念」は、如何なる機能を発揮するのか？ １）好ましい「企業文化」を形成する為に 「元気な会社」を訪問するにつけ、共通して感じるのは、「従業員が生 き生きと働いている」事です。そしてその根本要因を分析すると、それら の会社の従業員は、決して「就社」でも「就職」でもなく、「就人」され ている事に気付きます。「就人」とは造語ですが、要するに「経営者の考 えや行動に共感、感動し、この人の元で働けば、必ず私は幸せになれる、 という確信を持って仕事をしている」状態を言います。 この「経営者の考えや行動」の規範となるものが「経営理念」であり、 この「経営理念」を熱く語り、実践し、浸透させ続ける事、そしてそれに 共感・感動するものが集まって企業という組織を構成する事。これこそが 「元気な会社」になる根源的要因と考えられるのです。 （あなたの会社には、給与が半年・１年支給されなくても付いてきてくれ る従業員が何人いらっしゃいますか？） ２）好ましい「経営体制」を確立する為に 好ましい経営体制の確立の為には、 「経営理念」→「経営ビジョン」→「経営戦略」→「経営計画」→「経営管理」 （一代） （10〜20年） （3〜5年） （1〜5年） のサイクルを回す事が重要であると言われています。 これらの関係を平たく言えば、 「経営理念」 ：私は足が早くなりたい。 「経営ビジョン」：（目にみえるゴールとして）全国大会で１番になりたい。 「経営戦略」 ：（全国大会１番になる為に）今の時代において、どのよ うな体質にすべきかを明確にし、その為に必要な要件を 明確にする。 「経営計画」 ：必要要件を備える為に、具体的に５Ｗ２Ｈ（最後のＨは How Much＝予算）で行動計画を立てる。 「経営管理」 ：計画が確実に実践されているかチェックし、対策・歯止 めをかける事ができる体制を作る。 事であると言えます。となれば、「経営理念」は全ての始まりであり、 これが明確でなければ、企業経営は何も始まらない、と言えます。 また、如何なる時代においても自社のポジションを見失う事なく経営する 為の羅針盤ともいえます。 「経営理念では儲からない」と言われる経営者の方がいらっしゃいます。 確かにその通りです。しかしながら、「経営理念がないと成長できない」 のもまた事実です。 この２回のレポートで、その本質についてご理解頂ければ幸いです。 次回は、「経営理念のまとめ方」「浸透のさせ方」についてお話したいと 思います。 |
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執筆者: staff
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組織運営・管理体制策定のポイント
2003/04/16
立案する経営計画を絵に描いた餅にしないためには、組織運営・管理体制を構築す ることが欠かせません。組織運営・管理体制の策定に当たっては、以下の計画を立案 していきます。 ＜企業文化構築計画＞ 別稿「組織風土と企業文化」において、企業文化は「企業の精神的な資産であって、 戦略実現に向けた経営資源でもある」と述べました。よって、好ましい企業文化の構 築は経営計画の重要なポイントとなります。 企業文化を構築するためには、組織風土を改善していくことが欠かせません。組織 風土を改善するには、企業文化の５つのポイントである以下の要素（＊）についてチ ェックすることが必要です。 「同一の問題意識」→ 危機感が醸成されているか 「共通の価値観」 → 価値観が共有されているか 「自信と信頼」 → 自信と信頼が醸成されているか 「感謝の気持ち」 → 感謝の気持ちが醸成されているか 「高い欲求水準」 → 高い欲求水準が醸成されているか （＊）５つの要素の詳細については別稿「好ましい企業文化の５つの要素」を参照く ださい。 ＜中期経営計画推進組織図の策定＞ 中期経営計画推進組織図の策定では、中期経営計画を推進していくための組織、想 定される組織を設計します。この中期経営計画推進組織図は、現在の組織体制を確認 し、３年後ないしは５年後のあるべき組織図を描きます。 なお、組織図を検討する上では、経営上の課題を解決することが可能な組織である こと、多段階の階層ではなく、できるだけフラットなものにし、意思決定が速やかに できるようにすることが必要です。 ＜目標管理体制整備計画の策定＞ 中期経営計画に掲げる目標の、管理体制を整備する計画の立案に当たっての視点は 以下の通りです。 ◇目標項目の抽出 管理すべき目標を抽出します。売上高、生産高、新規顧客開拓など、自社が特に管 理しなくてはならない項目を抽出します。 ◇目標管理の細分化 抽出した目標を顧客別、地域別、商品別、部門別、担当別など、どのように管理す るかを明確にします。 ◇目標管理周期の設定 抽出した目標ごとに毎月、毎週、毎日、半年、１年など、どの周期で実績を確認す るかを明確にします。 ◇目標のチェック・分析方法 実績を目標に照らし合わせてチェック・分析するために、月次の経営会議や営業会 議など、どのような場を設けるかを明確にします。 ◇フィードバック方法 チェック・分析した結果及び対応策を個別レビューや営業会議など、どのような形 でフィードバックするかを明確にします。 |
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執筆者: staff
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財務戦略策定のポイント
2003/04/16
＜財務計画とは＞ 財務計画とは、売上の数字を羅列するといったものではありません。財務計画とは、 企業経営の道標となるべきものであり、会社の進むべき姿を表した、ものさしのよう なものです。 また、財務計画の目的は経営体質強化であり、決算書から読み取れる数字について、 企業の体質を分析する指標を用いて、自社の財務体質を分析し、どの部分を改善すれ ば自社は強化されるかを示したものが財務計画となります。 ＜財務計画立案の手順＞ 財務計画立案の手順を示すと以下の通りです。 ・自社の現状分析 ・財務上の問題点の改善策を検討（現状分析から見出された問題点と経営計画を 立案する上で発生する問題点の２種類がある） ・年度の全社的利益計画を策定する ・部門の予算案等を利益計画に沿って全体を調整（全社的な計画と部門ごとの計 画の合計とのギャップを調整すること）し、部門の予算等を決定する ・資金計画の裏付けを行う ・実施活動の管理 ・実績の評価 ＜財務体質改善計画策定の視点＞ 財務体質改善計画を立案するに当たって、収益性、安全性、生産性指標（＊１）、 損益分岐点、キャッシュフローの視点から自社の問題点を洗い出します。 ＜企業体質の強化のポイント＞ 企業の体質強化という観点に立った財務計画を立案する際に、最も重視すべき指標 は、企業の安全性を分析する際の指標である自己資本比率だといえます。自己資本比 率は総資本に占める自己資本の割合を示すものです。自己資本比率を高める基本的な 方法は、利益を増やし内部留保を高めることです。（＊２）。 よって、企業体質強化のための財務計画では、自己資本比率を高めることを目標と すべきであるといえます。 （＊１）財務の指標については、別稿「収益性分析の主な指標」「生産性分析の主な 指標」「安全性分析の主な指標」を参照ください。 （＊２）自己資本比率を高める策については別稿「自己資本比率を高める方法」を参 照ください。 |
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執筆者: staff
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人事戦略策定のポイント
2003/04/16
＜人事制度の４つの視点＞ 一般的に人事制度には、以下の４つの制度があります。 ・賃金制度 ・昇進（役職が上がる）昇格（賃金の等級などが上がる）制度 ・教育制度 ・評価制度 そして、この４つの制度が体系だって行われるのが、好ましい人事制度であります。 人事戦略策定に当たっての人事制度見直しの視点は、この４つの点に注意して行わな くてはなりません。 ＜人の視点からみた人事制度＞ その一方で、人事制度を社員さんの入社からの流れでみると、 採用 → 配置 → 活性化 という流れがあります。 この人材を採用し、配置して活性化させる仕組みも人事制度といえます。上記の入 社からの流れからの人事制度の視点は、 ・採用 ：必要な時に必要な人材を必要な数だけ採用できるか ・配置 ：適材適所の配置ができるか ・活性化：賃金、昇進昇格、教育、評価制度がうまく運用されていること となります。 ＜人事制度改善計画のポイント＞ 上記から、人事制度改善計画のポイントは、賃金、昇進昇格、教育、評価制度、そ して採用、配置という６つのポイントが好ましい状態にあるかどうかを検討すること であります。そして改善計画は、この６つのポイントを好ましい状態にしていくこと になるのです。 ここで一つ注意すべきポイントは、教育制度です。大企業に比べて人材の少ない中 小企業においては、経営者や管理者といった経営陣の教育が社員さんの教育よりも重 要となります。 よって、教育制度については、経営陣の能力向上のための教育を中心に検討するこ とが大切です。 |
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執筆者: staff
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中期経営計画の策定２
経営計画は、経営環境の変化に対応して立案しなくてはなりません。ただし、経営環境の変化や大まかな流れがある程度予測できるのは３〜５年であり、この期間で策定するのが中期経営計画となります。 中期経営計画は、自社の経営体質の強化を見据えたものでなくてはなりません。数年後の自社のあるべき姿を考え、今何をすべきかを考えるものです。さらに、経営者自身の思いを強く込めるとともに、能力と意欲の限界を表したものを具体的に表現したものでなくてはならないのです。 １０講までは、中期経営計画立案に必要なことについて紹介してきました。今回の１１講と１２講では、実際に中期経営計画を立案する際のポイントについて紹介していきます。 ● 人事戦略策定のポイント ● 財務戦略策定のポイント ● 組織運営・管理体制策定のポイント ● 経営理念の重要性と明確化１ ● 経営理念の重要性と明確化２ |
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執筆者: staff
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販売戦略策定のポイント
2003/03/25
販売戦略策定の際のポイントは以下の通りです。 ＜販路別売上目標＞ 商品の販売に関与する者として、メーカー、卸、小売、消費者、オピニオンリーダー （自社商品の推奨者）、キーマン（商品購入時に決定的な役割を果たし、売れ行きに大 きな影響力を持つ者）があります。一般的にメーカーは卸売業者に販売し、卸売業者は 小売業者に販売します。そして小売業者は消費者に販売します。また、メーカーから直 接小売業者に商品を販売するケースもあります。 企業によって販路構造は異なりますが、販路別の売上目標については、別稿「商品戦 略策定のポイント」で紹介した商品別売上目標と同様に、強化すべき販路・縮小すべき 販路の検討、今後中心となる販路の検討などがポイントとなります。 ＜販路改善計画＞ 販路改善計画においては、販路ごとの売上目標を達成するための計画を策定します。 策定に当たっての視点は、以下の通りです。 ・自社の販路においてどの段階（メーカー、卸、小売）が最も強いかを明らかにする ・自社が保有する機能と他社が持つ機能を比較し、自社がどんな機能を持つべきかを 明らかにする ・顧客構造の状態が好ましいものになっているかどうかを明らかにする（自社の顧客 構造の分析には、以下の＜顧客構造改善計画＞で紹介したポイントを参考に行う） ＜顧客構造改善計画＞ 顧客構造改善計画を策定するに当たっては、 ・顧客の偏りがないか ・債権管理上の問題はないか ・顧客との関係は良好か といった視点で自社の顧客状況を検討します。 ＜販売力強化計画＞ 販売力強化計画では、営業力の強化と販促策の強化を検討します。営業力強化の視点 は以下の通りです。 ・営業所、支店、販売ネットワーク（代理店、インターネットなど）の強化策 ・営業体制の見直し（エリア別を商品別にするなど） ・営業部隊のリーダーのあり方（リーダーの育成） ・営業担当者の能力向上と動機付け 一方、販促策強化の視点は ・販売上の課題を明らかにする ・課題解決のための手段（＊）を整理する そして、その上で販促策を企画するということになります。 （＊）課題解決のための手段として、課題を解決するためのターゲットは誰か、販売上 の関係者は誰かを明らかにするという方法があります。 |
