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2016/12/12
執筆者: staff
11月30日付け朝日新聞朝刊に掲載した「ことばの広場」から転載しました。

↓  ↓  ↓

NHKの大河ドラマ「真田丸」が佳境です。大阪市天王寺区に今年建てられた「真田丸顕彰碑」には、真田信繁(幸村)が大坂の陣の際に徳川方の攻撃に備えて築いた出城の真田丸が半円状に描かれています。

 なのになぜ「丸」というのでしょうか? 公益財団法人日本城郭協会理事の加藤理文さんにうかがいました。

 城内で区画されたひとつの区域は「くるわ」と呼ばれていました。くるわとは一定の地域をその周囲と区別するために設けた囲いのことです。中世には「曲輪」、近世になり「郭」とも書かれました。くるわとは丸いものだという考えから、近世の城では「丸」があてられるようになったようです。

 これが城内の建造物にも使われます。最も主要なものなら「本丸」、西の方にあれば「西の丸」。城内から外に向けて造られると「出丸」。つまり、丸いから丸というのではないのです。真田が大坂城の南に突き出すように築いた出丸なので「真田(出)丸」となったと思われるとのことでした。

 ところで、ドラマの作者・三谷幸喜さんは本紙連載のエッセーで「『真田丸』は、信繁が築いた砦(とりで)の名前だが、真田一族を、戦国という海を渡る船に例えてもいる」と書いています。

 

 

現在、桜井所長は池波正太郎「真田太平記」全十三巻を読破中であります。

雑感、大変なボリュームに年内完全読破予定です。

2016/12/12
執筆者: staff

久々推薦図書をアップします。従前連載で掲載したドラッカーの関連図書です。リーダーシップについて慧眼でした。


【ドラッカーとも親交があった経営学の重鎮が語る卓越したリーダーの条件】

個性的な大学の創設に携わり、大学改革を実践してきた教育者として。また日本の企業経営に警鐘を鳴らし、わが国初のシンクタンク、ベンチャービジネス支援を主導した経済学者として、野田一夫氏の功績は大きい。ピーター・ドラッカーの学説の、日本への最初の紹介者でもある野田氏が語る「リーダーの条件」とは?

ドラッカーの魅力は「多くの経営者と接しながら蓄積した経験知」

 航空機製造のエンジニアだった父に憧れ、将来は大学で航空力学を学びたいと思っていた野田氏。ところが戦後、占領政策によって夢が絶たれ、理系から文系に転じている。経営学を専攻するものの、古色蒼然とした学問に嫌気が差していたとき、アメリカから帰国した先輩が1冊の本をお土産にくれた。

『The Practice of Management』、著者はPeter Ferdinand Drucker。

一読し、「これこそ日本の経営者が知るべきものだ」と感じた野田氏は、ドラッカーに宛てた手紙を書き、翻訳の許可を得て『現代の経営』(自由国民社)の出版を実現させた。この本はドラッカーが日本に浸透するきっかけとなり、「ピーター」「カズオ」とファーストネームで呼び合う親交が続いたという。

ドラッカーの魅力は「多くの経営者と接しながら蓄積した経験知」だと野田氏は言う。二人のエピソードのなかから、経営者のあるべき姿として語られるのが、鉄鋼王として歴史に名を残すアンドリュー・カールギーの墓碑。そこには時代を超えても変わらない、リーダーの本質が刻まれているという。また会社の「組織図」を題材に、経営者として忘れてはいけない視点に落とし込むなど、「ピーターとカズオ」のエピソードは興味深い。

 89歳となった今も精力的な活動を続け、日本の未来のために発信し続けている野田氏。力強さと柔軟さを兼ね備えた思考、弁舌にふれると、やさしく背中を押されるような感覚になるのではないだろうか。

 

【ダイヤモンド・オンラインより抜粋】


2014/12/30
執筆者: staff

分類なしに兼好法師を気取り「つれずれ」なるままに私の図書記録を書き連ねてみました。

「日本の伝統の言葉辞典」  簡単なあいさつの素ネタとして便利でした。

「置かれた場所で咲きなさい」 渡辺和子 西洋思想の素となったキリスト教的幸福感

「ウルフ・オブ・ウオールストリート」Jベルフォート アメリカ証券業の寵児の激烈な自叙伝

「マンガでわかるケ゜ーム理論」Pポロダクション 経済学の経済人の行動理論

「努力論」幸田露伴 努力と成果の関係、人を信じることとは

「名妓の夜咄」岩下尚史 新橋芸者と日本文化のおとぎ話

「私はなぜ中国を捨てたのか」石平 中国の汚点文革と天安門事件を経験した文化人の独白

「後妻業」黒川博行 直木賞作家がタイムリーに著した問題作

「キャプテンの責務」Rフィリップ 09年ソマリア沖での海賊被害の記録

「ドラッカーと会計の話をしよう」林聡 経営の神様が語る利益の存在を一夜噺としている

「慶応医学部の闇」高須基仁 福沢塾長の目指した慶応医学と原実の階差

「国難に克つ」桜井良子 おなじみ典型的和美人の日本論

「マッキンゼー」Dマクドナルト 世界の経済政治軍事を動かす巨大コンサルティング

『会計学ススメ」山下壽文 私の敬愛する兄弟学徒の会計書概説

「大本営参謀は戦後何と戦ったのか」有馬哲夫 戦後復興に傾注した参謀たちの外史

「ケインズはこう言った」高橋伸彰 分配と協力を中心とした経済学巨人の日本処方箋

「砂の上の植物群」吉行淳之助  学生時代に溺愛した性問題

松本清張各種の古典的社会派文学 すべてにわたりにほんの経済成長期の社会問題を題材にした推理小説を社会派文学に進化させた秀逸作であった。 

「落差」         「ゼロの焦点」    「鬼畜」   「小説帝銀事件」

「東京帝国大学」   「坂道の家」     「点と線」  「波の塔」

「砂の器」       「球形の荒野」  

今年もよく本をとくに脈略なくよく読み連ねました。  大方が出張の友として持ち歩いたものでした。

 

2014/06/24
執筆者: staff
『こんなときこんな税金』


詳細は下記URLよりダウンロードください↓
 http://www.nichizeiren.or.jp/taxpayer/lesson.html
2012/08/06
執筆者: staff
本日は戦後第三番目のブームのゴルフについて長い間バイブルとして読まれた本を二冊使用開始ます。いずれもアドレスとスイングについて珠玉の文書が読めます。

 

ベン・ホーガン『モダン・ゴルフ』 ホーガンはゴルフ界において球聖をボビー・ジョーンズとすると、ゴルフ技術を体系だてて追及しそれを世のゴルフアーに伝えた伝道師として著名である。

彼の代表的文献が『モダン・ゴルフ』であり、それはテクニックのレッスン書を超え、ゴルフに対する哲学的というか求道的なというか、生き方を教えられるように感じた。

 

 

  ベン・ホーガンの素晴らしいフィニッシュ

2010/12/24
執筆者: staff

前号でマネージメントの市場ポジショニングを述べました。  これは、すべての分野でトップを継続することは不可能であるが、特定分野でトップを確保することは可能であるという、戦う場所の特定であった。今回は、その場所でどのような商品をどのような流通チャネルに乗せて活動するかという、マネージメントの要諦のトライアングルを述べてみます。

ドラッカーはマネージメントの要素を1.市場2.商品3.流通チャネルに分けて論じている。広い意味での「市場戦略」といわれる分野です。(逆説的に、市場の伸び率以下の成長率だと存在感がなくなるので「最小限の市場地位(伸び率)が必要となる。その時の市場地位は、最大でなく最適を目指す必要がある。)

ドラッカーは、メガカンパニーのGEの顧問に就いた時、『強い分野を更に強く』する事を目的に「選択と集中を断行」しました。

では、『強み』をどのように考えていたのでしょう。それは、顧客からみた魅力であり、競争企業からの「差別化」政策であった。具体的には、「他社にない機能・他社より優れた品質・どこよりも安い価格・豊富な品ぞろえ・望まれるアフターサービス・心地よい接客・素早い納品とオーダーへの柔軟性」等々。但し、この列挙した具体案のすべてを実現することは、コストパフーマンス上困難であり、幾つかのことで秀でたものを実施すべきである。

商品についてドラッカーは「主力商品」と「補助商品」に区分し11項目を列挙しトップのマネージメントを下記のように説明を加えています。

1.今日の主力商品  トップの仕事 成長の限界を検討する

2.明日の主力商品  同       次期の主力商品としての位置づけ

3.生産的特殊商品  同       特定分野での差別化の拡大

4.開発商品       同                  成果の発現の見通し

5.失敗商品      同        至急の撤退と埋没原価の見切り

6.昨日の特殊商品  同       売上の大きさの幻惑を捨てる

7.手直し商品     同       機能的欠落の発見と投資の判断

8.仮の特殊商品   同      主力商品へのシフトの可否判定

9.非生産的特殊所得品 同    顧客の評価を受け止め至急撤退

10.独善的商品    同      最悪の商品

11.睡眠商品      同     主力商品になりえるか、経営資源                                         を十分投入可能か

今回で「マネージメント」の概略を述べ終わった。いかがでしたか、会社の経営にある瑕疵を発見できましたでしょうか?

2010/12/20
執筆者: staff

 前号までの情報・知識・成果のドラッカー流の考えを、企業にあてはめるとき、戦略という経営分野が出てきます。

 企業は、社会的な組織(一分野と読みかえるとわかりやすい)なので社会に貢献しなければ不要なものとなります。

 この貢献という考えは、二種に区分するとわかりやすいです。

 一番目の社会貢献(社会で必要とされるもの)は、企業にのみ与えられた期待である、利益を上げることです。 企業の生み出す利益のみが国家・地方公共団体そして一番大事な社会の構成員の人々を支えることができます。 現在のギリシャ等の債務超過赤字国家は、本来ありえないものです。

 二番目の貢献とは、顧客満足度を最大にすることに企業は目標を定めることです。  何でも売るのではなく、自社の望む利益を得たうえで他社より魅力的なむものを生産し販売する必要が、企業には課せられた使命です。

 この二種の社会貢献と課せられた使命を果たす分野を探し出し、その仕組みを作ることが「経営戦略」の意味であり、社会から期待される企業の在り方です。

 顧客満足度を最大にする手法を、「マーケティング」と「イノベーション」というキーワードで考えてみます。

経営方針は、経営理念を実現するための自社のポジショニングの明文化されたものです。 その立ち位置の決定要素が「どの市場でどのような商製品を提供するのか」です。この方針が戦略的経営に必須であります。 よく、戦国時代の武士の戦い方と近代国家の戦争とを比較しますが、戦国時代の争い方が、馬上から「我こそは○○国の××である。いざ戦わん・・」てな具合に国取りが始まります。 戦略はそのような個人の武術の多寡を中心にするのでなく、囲碁の世界と同様に大局から資源を投入する道具の組み合わせを中心に考えることが、戦略と言われます。

 いかなる巨大企業でも市場のすべてを対象に魅力的商製品を提供し社会貢献することは不可能でしょう。 そこでは、市場を細分化(セグメント)し、その中のどのような分野でリーダーとなれるのかを考えます(集中すべき市場)。この考えの延長上に市場での地位の決定(ポジショニング)を前提とした市場戦略が完成です。

 次回は、ポジショニングの取り方を記載します。乞うご期待です。

 

2010/11/28
執筆者: staff

今回で、「未来企業」の部は最終章です。

 社会の中で知識労働者がどのように存在しているであろうかがテーマです。

知識労働は三種に区分すると、知識労働の意味がわかると言われます。

一番目の特性。仕事の成果が、どれだけすばらしい結果を出したか。『質』が基準となる知識労働です。  たとえば、研究・開発・企画・医師の診断等々がこの範疇です。

二番目は、『質と量』をともに成果とする知識労働です。たとえば、銀行の支店長(弊社の提携銀行の支店長さん・・あなたですよ)や医療機関のコメデイカルの方々が代表です。銀行の支店長さんは、不良債権にならない(質)融資先を一定以上(量)確保しなければならないし、看護職の皆さんは、医師の裁量に基づき病が悪化しないよう(質)する患者を、同時期に並行して多くの患者を多方向に(量)配慮しなければなりません。

三番目は、一定の質が前提条件となり『量』が基準になる知識労働です。  これには、美容院やホテルのベツトメーキング、生命保険の保険金の支払い業務などがあります。  保険金支払いを例にとると、まず支払うことが正しいこと(質)が前提に、処理数(量)が 評価の基準となります。

皆さんの大事な社員の「仕事の質と量」を正確に判断し、秤量し間違いない評価が活性する組織の大要です。

最後に、上田惇生(もの作り大学名誉教授・ドラッカー学会代表幹事)による知識労働者の評価方法を記載し「未来企業」編を終わります。

肉体労働については、「生産性の向上」に焦点を当てますが、知識労働については、「成果」をフォーカスしなければなりません。 成果については、前述の三種のどれに当てはまるかを、知っておく必要があります。

それを知ることで、何に取り組むのか何を改善すべきか何を変えるべきかどのような新しい知識を加えるべきか、がわかってきます。

またそうした方法により、初めて仕事の「生産性」の意味を明らかにすることができる、としている。

いかがでしたか。

今後の掲載ご案内

「マネージメンシ」・・・ドラツカーの経営戦略についてご案内します。よく戦略と言われますがその本質を考えます。

「創造する経営者」・・・ドラッカーの最終章です。経営者は、どのように企業を発展させるべきか。企業が持つ知識を中心とする資源の効果的な使い方を学んでいただきます。

最後に、桜井が多感な大学時代に熱にうなされるように読破した「断絶の時代」を感想として述べてみます。

できれば、年内にドラッカー編を終了したいと思います。

2010/11/25
執筆者: staff

ドラッカーは、「企業は人なりとよくいわれるが、本気でそのことを考え実行している経営者は少ない」と断言している。

ドラッカーは、企業と人の連関を仕組みにしている企業がほとんどないことを、リサーチで結論付けているし、彼は多くの著書の根底にその改革を論じ実践させることを使命としているようです。

その理由として彼は、「企業が働く人を必要としている以上に、人が働く場としての企業を必要としているという前世紀的な発想(経営者のエゴイスト的発想)があること」を指摘しています。

藤屋伸二氏によると「これは時代錯誤の危険な認識であり、『知識労働者と企業の関係』は『肉体労働者と企業の関係』とまったく異なるもの」であります。

知識労働者の生産手段は.知識であり頭脳であります。  彼らは、その知識を持って、どこへでも移動することができると指摘しています。(今日の我が国の頭脳流出をドラッカーは40年前に言明している)

優秀な人材については、顧客に対する考え方と同様にマーケティグを行うべきです。彼らは、企業の規模・給料の多寡だけでは魅力を感じないのです。

企業は人なりの仕組み作りの要は、彼らをリクルートし、引き留め一生懸命働いともらうことが必要です。そのために彼らの能力を認め、仕事を評価しやる気にさせる環境を整備しなければなりません。 

次回は、「知識労働者」のパターンを見てみましょう。

 

 

2010/11/23
執筆者: staff

 知識について、ドラッカー以前では、広辞苑による「あることについて知っていること値。・・・ある行動により認識された成果」と教養的な意味に解釈されていた。 

 今日では、少なくともドラッカーを知っている人にとつては「専門化された知識」であり広辞苑の第二義『成果』を進化させた『成果を上げる能力』と考えられています。 そこでは、可能な限り高度化された知識を必要とします。

 多くの事業では、競争を避けれませんが、その中でより高度な知識を組み合わせることが、利益の要素たる高付加価値の事業を達成するのに必須となリます。 たとえば、一歩進んで非競争の状況を作るには、他社がまねできない特許等の高度な知識があることが競争のアドバンテージになリます。 これが知識の本質をよく言い表しています。

 今後の企業は、専門化された知識と、それを使い新らしい知識を生み出す、専門家としての知識労働者(テクノクラート)によつて構成・運営されなければなりません。

 専門化された知識の例として、外注の可能性は、コストとモチベーションの視点から考えられますが、専門化された知識は単独では役に立ちません、他の専門知識とコンバージョンされて初めて役に立ちます。

 このように、知識労働者をコンバージョンするための組織が必要であります。

 その組織には、共通の目的・目標が欠かせません。  なぜなら、何に貢献するための専門知識なのかを明確に提示しなければ組織はパ゛ラバラに動作を繰り返します。

 身近な例では、企業の社是・モットー・評価基準等により知識の統合を評価することと同義と考えられます。

『知識の基は、情報とデーター(可能な限りネイテイブなオリジナルなもの)と経験であります。したがって知識の統合には、目的意識を持ち、五感を研ぎ澄まし、学びを繰り返すこと』が重要と考えます。*

次回は、知識労働者と企業の関係を「未来への決断」から考えてみます。乞うご期待。

*学びは、広辞苑によると「すぐれたものを真似ることと」とされています。

 

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